Внедряя систему сбалансированных показателей, на «Северсталь Групп» рассчитывают выстроить эффективную систему управления холдингом. По мнению аналитиков, это позволит создать долгосрочные конкурентные преимущества для предприятий группы.
Методика сбалансированной системы оценочных индикаторов
New Page 7
“БАЛАНСИРУЯ” НА ПЕРСПЕКТИВУ
Внедряя систему сбалансированных
показателей, на "Северсталь Групп"
рассчитывают выстроить эффективную систему
управления холдингом. По мнению аналитиков, это
позволит создать долгосрочные конкурентные
преимущества для предприятий группы.
По сообщению представителей
"Северсталь Групп", для реализации
корпоративной стратегии компания будет
использовать в менеджменте подходы системы
сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC).
Первым из предприятий холдинга, на котором
осуществляется проект по созданию системы BSC,
является ОАО "Северсталь". Ожидается, что
использование инструментария этой системы
позволит сформировать целевую направленность
деятельности сотрудников компании, улучшить
связи и скоординировать работу различных
подразделений. Кроме того, нововведение увеличит
прозрачность бизнес-процессов, что должно
положительно сказаться на стоимости компании и
отношении к ней зарубежных кредиторов. В свою
очередь, это упростит задачу по привлечению
внешних финансовых ресурсов для реализации
стратегических проектов.
Как сообщили на предприятии, проект по
созданию системы сбалансированных показателей
должен дать ответы на многие вопросы
планирования. Но главных среди них три: какие
показатели позволяют измерить успешность
компании? Что необходимо улучшить в компании,
чтобы обойти конкурентов? Как связать текущую
деятельность со стратегией?
BSC позволит "Северстали"
оценить вклад
структурных подразделений
в эффективную
деятельность всей компании
Проект по разработке системы
сбалансированных показателей в ОАО
"Северсталь" запущен несколько месяцев
назад. К концу 2002г. была завершена "пилотная"
стадия, направленная на разработку показателей
для оценки деятельности сбытовой и кадровой
служб. Полученные результаты предоставили
возможность оценить эффективность деятельности
компании по четырем направлениям:
"Персонал" – показатели уровня
мотивации и производительность труда работников
предприятия; новая методика расчета уровня
квалификации сотрудников компании;
"Рынки и клиенты" – качество
обслуживания клиентов и выполнение договорных
обязательств, стоящих перед компанией;
эффективность продаж; уровень цен по отрасли;
объем маржи;
"Процессы" – общий расходный
коэффициент; производство беззаказной
продукции; эффективность затрат на ремонты;
индекс цен закупаемых материалов; эффективность
внедрения инвестиционных проектов;
"Финансы" – размер оборотного
капитала, экономическая прибыль,
и т.д.
Вторая стадия проекта, которая
реализуется с начала 2003г., предусматривает, что
управление ОАО "Северсталь" будет построено
на основе регулярно рассчитываемых показателей.
Последние также будут применяться при
определении эффективности работы предприятия. В
частности, мониторинг показателей позволит
установить связь между индикаторами высшего
уровня, оценивающими деятельность компании в
целом, с индикаторами, которые позволяют оценить
деятельность структурных подразделений,
замкнутых на бизнес-процессы.
По словам директора по стратегическому
развитию ОАО "Северсталь" Игоря Костина,
одна из основных идей построения системы
сбалансированных показателей – это увязка общих
целей компании с задачами, стоящими перед
подразделениями и отдельными работниками: "На
этой основе возможен пересмотр существующей
системы мотивации. Должен поощряться вклад в
достижение конкретных целей компании, и каждый
работник должен понять связь между своей
деятельностью и целями компании".
систему сбалансированных
показателей наЧали внедрЯть иные
предприЯтиЯ группы
Сегодня проект по внедрению BSC признан
одним из приоритетных для ОАО "Северсталь".
Для сотрудников компании проводятся специальные
учебные семинары. При этом отрабатываются методы
передачи знаний и опыта работы с системой другим
компаниям, входящим в "Северсталь-Групп".
Подобный проект уже инициирован ОАО
"ЧСПЗ" (входит в металлургический дивизион
"Северстали"). И, по словам генерального
директора ЧСПЗ Ольги Наумовой, опыт ОАО
"Северсталь" является весьма полезным в
плане инноваций. При этом реализация проекта на
Череповецком сталепрокатном заводе разделена на
два этапа. На первом – была разработана карта
ключевых показателей деятельности предприятия.
На втором – будут определены приоритетные
бизнес-процессы и проведены работы по их
оптимизации. Ольга Наумова уверена, что
реализация этого проекта позволит заводу
укрепить лидерские позиции в метизной отрасли
РФ.
Сегодня сотрудники ЧСПЗ при
консультационной поддержке аудиторской фирмы KPMG
начали исследование и анализ целей, направлений
и показателей деятельности компании. Из
существующих показателей будут выбраны те,
которые связаны со стратегическими целями
компании. По сообщению представителей завода,
проект планируется завершить до второго
квартала 2003г.
целом внедрение системы
сбалансированных показателей на предприятиях
"Северсталь Групп" можно оценить как
составляющую стратегии создания долгосрочных
конкурентных преимуществ. А сама система, по
мнению экспертов, позволит укрепить позиции
холдинга на различных направлениях. Как считает
начальник бюро отдела стратегии маркетинга ОАО
"Запорожсталь" Александр Яценко,
"Северсталь", судя по всему, готовит
серьезное увеличение производственных
мощностей для экспансии на рынках".
Методика сбалансированной системы
оценочных индикаторов
В основе используемого на ОАО
"Северсталь" инструментария лежит
методология достаточно нового (направление
разрабатывалось в начале 90-х годов) подхода в
стратегическом менеджменте – сбалансированной
системы оценочных индикаторов (Balanced Scorecard, BSC). Эта
система предусматривает перечень показателей,
мониторинг которых необходим для того, чтобы
"сбалансировать" финансовые перспективы
организации. При этом оценочные индикаторы
представляют собой инструмент, который:
помогает управлять созданием стоимости
компании;
позволяет узнать, достигнуты ли
поставленные цели, удовлетворены ли потребности
клиента, контролируются ли процессы, протекающие
внутри организации, необходимы ли
усовершенствования в организации бизнеса и где
именно.
Полностью развернутая система BSC
трансформирует стратегическое планирование из
академической дисциплины в центр "нервной
системы" предприятия. При этом
сбалансированная система оценочных индикаторов
рассматривает организацию в четырех плоскостях:
Обучение и рост (The Learning and Growth Perspective) –
включает в себя обучение персонала и воспитание
корпоративной культуры.
Бизнес-процессы (The Business Process Perspective) –
позволяют оценить, насколько результативно идут
дела, и соответствует ли продукт требованиям
потребителей. Разработчики BSC выделяют два
основных вида бизнес-процессов. Первые
ориентированы на миссию организации
(специфические функции, выполняемые
организацией и уникальные проблемы, возникающие
при выполнении этих функций). Вторые являются
поддерживающими (механические и повторяющиеся,
следовательно, легче измеряемые и оцениваемые).
Потребители (The Customer Perspective) – это ведущие
индикаторы, поскольку восприятие потребителя в
итоге сказывается на результате деятельности
компании. Потребители должны быть
проанализированы в разрезе их существующих
групп и видов бизнес-процессов, для которых
предоставляется продукт или услуга.
Финансы (The Financial Perspective) – разработчики
не отрицают необходимости традиционной
финансовой информации. Просто отличительной
чертой предлагаемого в BSC подхода является
выделение "несбалансированных" ситуаций во
взаимосвязи с другими плоскостями. Причем, кроме
чисто финансовой информации, необходимо
учитывать информацию, тесно связанную с
финансами (оценка рисков, информация по схеме
затраты-прибыль, т.п.).
По словам разработчиков системы Роберта
Каплана и Дэвида Нортона, недостатком
традиционных финансовых показателей является
то, что они говорят о прошлых событиях и более
пригодны для предприятий индустриальной эпохи,
для которых инвестиции в долгосрочные
возможности и отношения с клиентами не были
решающими факторами для успеха. Сегодня, говорят
разработчики BSC, эти финансовые показатели не
отвечают потребностям компаний информационного
века, которые для создания будущей стоимости
используют инвестиции в потребителей,
поставщиков, рабочие кадры, технологии и
инновации.
Рис. 1 Система сбалансированных
индикаторов (Balanced Scorecard)