«Управление семейным бюджетом, бакалейной лавкой, свечным заводиком или «Силуром» — это одно и тоже с точки зрения законов менеджмента»

Untitled

Директор и его команда

«Управление семейным бюджетом, бакалейной лавкой, свечным заводиком или «Силуром» — это одно и тоже с точки зрения законов менеджмента»

Когда во второй половине августа с.г. редакционная группа журнала «Металл» собирала материалы для подготовки специального проекта «Металл: производитель. ОАО «Силур», на предприятии ожидалась смена основного акционера. Вадим Фомин, на то время генеральный директор завода объяснял это так: «System Capital Management (до недавнего времени — основной акционер завода — П/Ж КУРСИВ прим. ред. КОНЕЦ) имеет в своей обойме более 250 разных бизнесов, которые возникли на этапе накопления капитала. Но рано или поздно наступает процесс оптимизации активов. Соответственно, как и любые нормальные бизнесмены, они что-то развивают, что-то или закрывают, или замораживают, или стараются удержать на плаву, или продают. Это всего лишь элементы стратегии большого бизнеса. Да сегодня «Силур» вышел из кризиса и развивается очень динамично. Но этого не достаточно, чтобы встать в группу фаворитов SCM. Мы еще не впереди планеты всей. И корпорация вправе решать, насколько ей интересен тот или иной бизнес. С другой стороны, сегодня есть люди, которым более интересно заниматься производством метизов, нежели нынешним владельцам завода».

Таким образом, в конце августа, по данным ИА «Українських Новин», контрольный пакет акций ОАО «Силур» был приобретен группой компаний, аффилированных с банком «Пивденный» (Одесса), который, по информации ИА, контролирует одесских производителей метизов — заводы «Стальметиз» и «Стальканат». А Вадима Фомина уже нет на «Силуре». В соответствии с решением заседания Наблюдательного совета предприятия исполняющим обязанности Генерального директора назначен Сергей Фаермарк.

Тем не менее, свою функцию «кризис-менеджера» В. Фомин выполнил, и его вклад в развитие потенциала предприятия, очевидно, не подлежит сомнениям. «Год тому назад, — говорит В. Фомин, — «Силур» не был в списке приоритетных бизнесов SCM. И задачей №1, которую поставили передо мною акционеры — сохранение существующих активов. Я же считаю, что нашей командой топ-менеджеров эта задача была не только выполнена, но и перевыполнена. Так, по моим данным за это время капитализация «Силура» выросла минимум вдвое».
Итак, секретами управленческих технологий успеха делится Вадим Фомин. И это его последнее интервью в должности генерального директора ОАО «Силур».

М: Вадим Владимирович, в каком состоянии находилось предприятие в мае 2003г., когда на предприятие пришла новая команда топ-менеджеров?

В.Ф.: В достаточно хорошем состоянии. Несмотря на все трудности (проблемы с оборотными средствами и поставками сырья), на заводе существовали профессиональный коллектив и серьезная материальная база. Здесь не хватало «всего лишь» современных управленческих технологий.

Поэтому весной 2003г. на тот момент держатель контрольного пакета акций, управляющая компания Sistem Cepital Management (SCM) решила произвести ротацию на уровне топ-менеджмента предприятия.

М: Что Вы предприняли в первую очередь после назначения?

В.Ф.: Когда я пришел на «Силур», то первые три месяца изучал работу предприятия. И когда разобрался во всех нюансах, я понял, где необходимо кадровое усиление. При этом массовой зачистки не было. Нам пришлось расстаться буквально с единицами.

На завод пришли молодые и перспективные сотрудники, которые прошли школу и западного, и украинского менеджмента в различных направлениях, и необязательно металлургического профиля.
Сегодня у меня есть команда из 15 топ-менеджеров, с которыми мы ежедневно выстраиваем политику предприятия, которую они потом доносят до своих департаментов, отделов, бюро и т. д.

М: Вы говорите, что среди топ-менеджеров предприятия есть люди, не имеющие профильного образования. Насколько специфика металопроизводства влияет на скорость адаптации профессионального управленца в новых условиях?

В.Ф.: Профиль предприятия не имеет особого значения, так как законы управления одинаковы для всех. Я ведь тоже не метизник. Я год назад плохо знал, что такое металл вообще. А посмотрите на сегодняшний результат работы «Силура».

Я могу поспорить с тезисом, что нельзя управлять корпорацией как бакалейной лавкой. На самом деле управление семейным бюджетом, бакалейной лавкой, свечным заводиком или «Силуром» — это одно и тоже с точки зрения законов менеджмента. Бюджет, контроль, распределение полномочий и т.д.
На сегодняшний день на предприятии работает более 6 тыс. человек в 8 цехах основных и 8 вспомогательных. И всем этим огромным механизмом управляют 15 профессиональных топ-менеджеров.

М: В чем главное отличие новой системы управления от существовавшей ранее?

В. Ф.: Самое главное отличие новой организационно-штатной структуры предприятия — выделение функций стратегического и тактического управления. Возможно, в определенной степени, это наше ноу-хау. Так как год назад мы привлекали консультантов компании McKinsey&Co, и они, увидев нашу систему, сказали: «Это что-то новое».

Суть системы в следующем. Я понял, что на такое огромное предприятие меня одного просто не хватит. И генеральный директор должен заниматься стратегией. То есть всем тем, что на сегодняшний день является жизненно важным для «Силура». Поэтому были выделены стратегически важные факторы для завода на сегодняшний день. Это — кадры, финансовые ресурсы, экономическая безопасность, IT- технологии, коммерческая служба, маркетинг и сбыт. Вот тот блок вопросов, которыми сегодня занимается генеральный директор. Подчеркиваю, именно сегодня, так как в тот или иной период развития нашего предприятия любой из стратегических факторов может стать тактическим и наоборот. Например, когда реализацией продукции завода занималась компания «Леман Украина», сбыт не являлся для нас стратегическим фактором.

Таким образом, сегодня я общаюсь со всеми ключевыми потребителями, поставщиками и структурами, обеспечивающими жизнедеятельность предприятия (энергетика, водоснабжение и т.п.). Я контактирую с контрольными и силовыми ведомствами, с местными и республиканскими органами власти.
Начиная с 2004г. у меня появился помощник в лице первого заместителя — исполнительного директора, который занимается непосредственно производственными вопросами. Руководит производственным и техническим департаментами. Отвечает за охрану труда и экологию.

Повторюсь, меня одного и на стратегию, и на тактику просто не хватало физически. Но, безусловно, я и эти вопросы курирую. С другой стороны, исполнительный директор готовит информацию, которая помогает принять правильное стратегическое решение.

М: Не возникает ли в таком случае дублирования функций и полномочий, и как следствие — не состыковок и двоевластия?

В. Ф.: Не возникает. Потому что я подбираю в свою команду людей, которые, на мой взгляд, очень хорошо понимают мою философию и психологию ведения бизнеса.

Прежде чем взять человека в нашу команду, я долго беседую с каждым из соискателей и пытаюсь понять кто он, что он сделал в этой жизни, к чему стремится? Знаете, на биологическом уровне у человека есть три стремления: родить сына, посадить дерево, построить дом. И все. Вот это его жизненная программа. А есть люди, которым этого мало. Они хотят творить, созидать. Они хотят власти, больших проектов, творческих решений. Вот такие люди мне нужны. Молодые, злые, агрессивные. Если человек соответствует этим требованиям, то мы начинаем вместе работать. Именно поэтому у нас разногласий, а уж тем более двоевластия нет, и не будет.

М: Насколько быстро новая система управления отразилась на работе предприятия?

В.Ф.: Год тому назад, когда я пришел на «Силур», предприятие залезало в долги, но правдами и неправдами производило около 6-6,5 тыс. т продукции в месяц. Сегодня мы выпускаем около 9 тыс. т./мес. И чтобы выйти на эти объемы нам понадобилось не так уж и много времени.

Да были определенные проблемы. Так, в период с середины осени 2003г. до января-февраля 2004г. у «Силура» резко сократились объемы производства и реализации. Но на то были причины не совсем зависящие от завода. Просто акционеры решили передать сбытовые полномочия предприятия крупному металотрейдеру — «Леман Украина». И мы работали по давальческой схеме. При этом я не могу сказать ничего плохого про эту компанию. Просто у людей, которые производят и сами же реализуют свою продукцию совершенно разная философия и подходы к работе. Трейдер никогда не будет вкладывать деньги в убыточный на данный момент продукт. А мы на производстве — будем. Потому что, предприятию необходимо иметь сортаментную корзину. И если убрать т. н. «группу неликвидного продукта» из производимой корзинки, то у завода упадет прибыль и на высоколиквидном продукте. И ты сразу потеряешь в проценте чистой прибыли.

Ничего плохого в философии «Леман Украина» нет. Она просто другая. Купить — подешевле, продать — подороже. Здесь и сейчас. Нормальный принцип трейдера. Но в результате, к началу 2004г. объемы производства «Силура» упали до 3,5 тыс. т. Мне приходилось тут ходить с приклеенной улыбкой и говорить, что все хорошо. А акционерам доказывать, что надо что-то менять. В итоге нам вернули возможность работать по прямым контрактам, и у нас сразу же пошла серьезная динамика улучшения. Моментально.

М: За счет чего?

В.Ф.: Мы по-другому выстраивали свои отношения на рынке. Все-таки сбытовая политика «Леман Украина» хороша для других видов металлопродукции. Продавать огромные тоннажи арматуры или листа вагонами и кораблями — это одно, а реализовать тонну сеточки сюда, полторы тонны проволочки туда — совсем другое. Клиент здесь другой. Ведь метизный продукт он достаточно специфический. Недаром метизников называют «ювелирами черной металлургии». Мы берем прут толщиной 8 мм и плетем из него изделие из проволочки, которая тоньше человеческого волоса.

Я считаю, что такие предприятия как «Силур», должны сами выстраивать свою сбытовую политику. Жизнь показала, что здесь достичь успеха, можно только придерживаясь такой схемы работы.

М: Очевидно, что возвращение сбытовых функций заводу потребовало определенных управленческих решений…

В.Ф.: Да. С начала этого года мы разделили функции коммерческой службы на предприятии. Изначально коммерческий департамент включал в себя и производственный отдел, и сбыт, и закупки, и маркетинг. Это была огромнейшая структура, с колоссальным штатом сотрудников — государство в государстве.
Мы эту структуры постепенно разобрали. И на сегодняшний день коммерческий директор занимается сбытом и закупками основного сырья (катанки). Есть отдел закупок, который покупает все остальное. В начале 2004г. создали отдельный департамент маркетинга.

М: Какие еще факторы предопределили успех последних месяцев работы «Силура»?

В.Ф.: Комплекс объективных и субъективных факторов. Объективный фактор — это положительная конъюнктура мирового рынка металла.

Но ведь нужно быть готовым к этой конъюнктуре. Иметь финансовые и человеческие ресурсы, материальную базу, знания, умения, опыт и т.д. Все это и составляет субъективный фактор.
То есть, благоприятная конъюнктура мирового рынка металла (объективный фактор) и готовность предприятия (субъективный фактор) сложились, и в результате, если год назад «Силур» балансировал возле точки безубыточности, то сегодня мы зарабатываем от $300 тыс. до $500 тыс. в месяц.

М: Каким образом на предприятие были привлечены финансовые ресурсы?

В.Ф.:В начале 2004г. акционерами было принято решение в рамках SCM перераспределить финансовые ресурсы группы. Сегодня я не могу сказать, что «к сожалению», но на то время это было достаточно больно. То есть с предприятия были выведены оборотные средства, которые обеспечивали «Первый украинский банк» и «Донгорбанк».

М: С чем было связано такое решение акционеров?

В.Ф.: Понимаете, когда группа растет, у нее есть проекты перераспределения финансовых ресурсов на уровне макроменеджмента. Акционеры посчитали, что эти деньги работают здесь не очень эффективно, и приняли решение направить эти средства на другие более эффективные проекты. Здесь все логично.
Параллельно заводу передали полномочия по реализации продукции. Так же акционеры дали определенное время, за которое «Силур» должен был заменить деньги группы внешними ресурсами. И именно с этого момента (февраль-апрель 2004г.) в предприятие были влиты серьезные финансы других банков. За счет чего? Первое — мы показали положительную динамику работы начиная с мая 2003г. У предприятия, нового генерального директора, его команды был положительный имидж. Люди развиваются, предприятие развивается и, следовательно, в них можно вкладывать деньги.

Второе. Мы сохранили хорошие отношения с «Леман Украина». Эта компания на данном переходном этапе нас не бросила, напротив очень серьезно прокредитовала материальными ресурсами (катанкой).
Наконец, на переговорах с банками вместе со мной присутствовали известные люди — топ-менеджеры компаний «Леман Украина» и «Леман Комодитиз». И именно совокупность положительных имиджей SCM, «Леман Украина», «Леман Комодитиз», нового гендиректора «Силура» и его команды позволила предприятию получить кредиты.
На сегодняшний день мы успешно работаем с «Проминвестбанком» (кредитование — более $17 млн.), «Райффайзен банком» ($2 млн.), «Кредитбанком Украины» (более $2 млн.).

М: Возвращаясь к вопросу о новой организационно-штатной структуре, хотелось бы узнать, почему все-таки в категорию стратегических факторов не попали вопросы технического перевооружения предприятия?
В. Ф.: Потому что проекты, которые мы осуществляем сегодня в области техперевооружения, нельзя назвать элементами стратегии. Ведь в данный момент мы не проводим широкомасштабную модернизацию, требующую значительных капиталовложений.

М: А в перспективе?

В. Ф.: В перспективе, возможно, да. Поэтому я повторюсь — данная организационно-штатная структура достаточно гибкая.

Ситуация на сегодняшний день такова, что можно ничего не делать и идти вперед, но максимум через пять лет, при таком подходе, предприятие остановится. Например, если сегодня не начать вкладывать миллионы в техперевооружение кордового цеха, то через три года его можно смело закрывать. Потому что конструкции, которые мы производим сегодня, будут уже не современными и не потребляемыми на рынке, так как очень скоро изменятся требования к корду со стороны шинных заводов.

М: Известно, что «Силур» разработал программу развития до 2010г. Каковы ее основные положения?

В. Ф.: В период смены акционеров, говорить об этом сложно. Я знаю лишь, что для новых акционеров метизный бизнес является приоритетным. Поэтому, детали программы развития я пока назвать не могу. Пока же только на развитие существующего производства мы планируем потратить около $50 млн.

Повторюсь, три-пять лет можно проводить мелкую модернизацию. Построить своими силами агрегат стоимостью 3 млн. грн. Так, в конце декабря 2003г. мы официально запустили агрегат цинкования в 3 сталепроволочном цехе (еще несколько месяцев ушло на его наладку). И сегодня продукцию, которую мы производим на этом агрегате, покупают самые именитые потребители в Европе. Мы могли бы купить точно такой же агрегат, сделанный в Италии или Германии, но на выходе получили бы то же качество.

Но, опять же, я сейчас говорю о локальных проектах. Если же говорить о широкомасштабном техническом перевооружении, то предприятию необходима закупка нового оборудования. Ведь какие бы «кулибины» сегодня здесь не работали, флагманами технологий по производству, допустим, автомобильного корда являются Michelin и Pirelli. И в структуре этих компаний существуют НИИ, которые уже много лет занимаются передовыми разработками. Мы здесь можем нечто подобное создать, но вы ведь понимаете, что это совершенно разный уровень.

М: Вы не думали о строительстве собственных мощностей третьего металлургического передела, чтобы обезопасить себя от нестабильных поставок катанки?

В.Ф.: Тема мини-металлургии сама по себе очень интересна. Более того, для «Силура» она не нова. Ведь на территории завода еще много лет назад, когда предприятием руководил Коровайный Сергей Федорович, была сооружена практически готовая площадка (есть фундамент, стены, крыша, все коммуникации и т. д.) под мини-металлургический завод.

Так вот, на сегодняшний день, данный вопрос актуален абсолютно для всех украинских метизников. Ведь все отечественные предприятия четвертого передела зависимы от поведения металлургов на рынке.
Тем не менее, это палка о двух концах. Построив мини-завод, предприятие попадает в зависимость от поставщиков другого сырья — металлолома.

Вот, например, в России метизный рынок в достаточной мере структурирован — практически все метизные предприятия принадлежат металлургам.

М: И куда, по Вашему мнению, будут в перспективе двигаться украинские метизники? В сторону строительства собственных мини-металлургических заводов или интеграции в структуру меткомбинатов?

В.Ф.: Я думаю, что на украинском металлорынке изобретать велосипед не будут. Ведь, на фоне серьезного проникновения российского капитала в Украину, произойдут изменения и в отечественном ГМК.
Сегодня украинскому металлургу производить сырье для метизной промышленности не очень интересно. Но ведь конъюнктура внешнего рынка может измениться, и, завтра тот металл, который сегодня поездами, машинами и пароходами вывозится в Китай, может оказаться невостребованным.

Металлурги России это вовремя почувствовали, и поняли, что можно зарабатывать очень неплохие дополнительные деньги, владея метизным заводом.

Я думаю, что в Украине повторится российский сценарий. А значит, не исключено, что наши метизные предприятия окажутся под влиянием украинских или же российских меткомбинатов. Логика подсказывает, что, наверное, так будет правильнее. Посмотрите на метизные заводы Российской Федерации сегодня. Ведь у них совершенно отличный от нашего статус. Они ведут себя уверенно, так как у них нет проблем ни с сырьем, ни с оборотными средствами.

А то, чего мы сегодня достигли на «Силуре», не базируется, к сожалению, на аналогичных факторах. Но, думаю, что и мы к этому придем.