В Украине термин бизнес-группа до недавнего времени ассоциировался по большей части с пятью-шестью проектами, которые “завязаны” на огромные, по меркам нашей страны, денежные и материальные ресурсы. В тени этих гигантов корпоративной экономики развитие менее масштабных бизнесов (по крайней мере, в машиностроении и горно-металлургическом комплексе) было не столь явным или вернее – “просматриваемым”. В последние годы ситуация изменилась; о себе на серьезном уровне заявляет все больше промышленных групп.

C владельцем одной из них – НПГ “Днепротехсервис” – мы познакомились в конце октября с.г. в Днепропетровске на конференции “Машиностроение – источник эффективности горно-металлургического комплекса”. Алексей Зиновьев выступал с докладом как организатор мероприятия и директор одноименной научно-производственной фирмы, которая управляет активами ряда машиностроительных и промышленных предприятий.

Доклад Зиновьева привлек наше внимание как с точки зрения обрисованной ситуации на современном рынке промышленного оборудования, так и с учетом тех стандартов работы с клиентами и конкурентами, которые его группа ставит во главу угла своих бизнес-процессов. На эти темы с руководителем “Днепротехсервиса” мы решили побеседовать подробнее. И не ошиблись.

Алексей Зиновьев: С образования научно-производственной фирмы “Днепротехсевис” в декабре 1992г. А начинали, как и многие в Днепропетровской области, с торговли металлом. Но уже через 2-3 месяца после образования компании наладили сотрудничество с машиностроителями.

Занимаясь прокатом и трубами, мы достаточно быстро пришли к тому, что за машиностроительное оборудование можно получать металл с последующей его реализацией. Это был период бартера, когда деньги возникали уже в конце довольно длинной цепочки по обмену продукцией, которая могла включать в себя оборудование, прокат, трубу, газ и др.

При этом мы все больше концентрировались на поставках промышленного оборудования для предприятий горно-металлургического комплекса (ГМК). В некоторой степени это определялось прежней профессией. Я и первые сотрудники фирмы – инженеры-механики, ранее работавшие в КБ “Южное”.

В те времена людей интересовали больше сырьевые проекты, а я вот был нацелен на бизнес, который созидает. И четко работал над решением этой задачи. В итоге четыре года назад мы стали называть себя группой – после приобретения основных пакетов акций нескольких машиностроительных предприятий.

А.З.: Да. Хотя торгово-дилерский блок в группе сохранился, и он приносит 15-20% общего дохода. Но мы рассматриваем эту деятельность уже не только как зарабатывание денег на торговле тем же металлопрокатом. Это позволяет иметь гарантированные поставки сырья на машиностроительные предприятия “Днепротехсервиса”.

Скажем, и Днепропетровскому заводу металлургического оборудования (ныне – “Днепротяжмаш”), и Днепропетровскому заводу прокатных валков (ДЗПВ) необходим чугун в достаточно больших объемах. Другие предприятия – Днепропетровский завод точного литья и недавно приобретенное ОАО “Светофор” – также потребляют этот материал. А его плановые закупки через торговый блок “Днепротехсервиса”, который выполняет функцию снабженческой структуры, позволяют добиваться оптимальной цены на данный вид сырья.

Что касается производства, то пакеты акций машиностроительных заводов приобретались с учетом следующего приоритета. Мы хотели обеспечить уверенность в осуществлении своих бизнес-наработок по рынкам определенного оборудования. Ведь разгрузочный комплекс продать – это не горшками торговать. Необходимы подходы, которые, в условиях конкуренции, на тендере обеспечат преимущество с учетом таких факторов, как цена/качество, срок исполнения, ответственность, гарантии. Здесь “включается” один из принципов нашей корпоративной философии: “Стабильная и достойная жизнь за счет результатов своей деятельности”.

А.З.: Нам интересны предприятия, которые можно интегрировать в существующую технологическую цепочку изготовления определенного оборудования и запчастей для предприятий горно-металлургического комплекса. При этом выработана четкая система включения предприятия в группу. Она предполагает серьезную отладку бизнес-процессов в новом активе.

Скажем, когда несколько лет назад мы заходили на ДЗПВ, этот завод должен был внешним кредиторам 19 млн.грн., а годовой объем выпуска продукции на предприятии составлял 14 млн.грн. По сути, завод был банкротом. Иными словами, год и три месяца мы должны были бы работать, производя валки из “воздуха” для “поднятия” ДЗПВ. Мы с этим справились. Сегодня Днепропетровский завод прокатных валков долгов не имеет и приносит прибыль.

А.З.: Определяющим стал второй принцип философии группы – “Ответственность, компетентность и активность на базе безусловной порядочности”. Объясню, как это было реализовано на практике.

Когда “Днепротехсервис” приобрел пакет акций одного из заводов группы, всем руководителям предприятия было объявлено: “Все, что было раньше, остается в прошлом. С этого момента работаем согласно вот такому принципу. Мы заинтересованы в специалистах, разбирающихся в конкретных бизнес-процессах по предприятию. И если вы хотите работать – пожалуйста. Но на базе безусловной порядочности!”

Местоимение “мы” я произношу в контексте определенных бизнес-процессов. Важно “я”, которое означает персонификацию ответственности. Образно говоря, в нашей структуре “на каждом участке пути каждый несет свой чемодан”. И все эти “я” образуют единую команду, которая работает на совесть, движется в одном направлении, но с личной ответственностью каждого.

Поэтому на вопрос: увольняли кого-то? я отвечаю – да, если человек не захотел понимать этот принцип.

И еще. Есть люди, которые ищут причину. И есть те, кто нацелен на поиск возможностей. Первые из них не могут быть нашими сотрудниками. Наши люди – это те, кто ищет возможность. И, кроме того, в должностной инструкции любого работника на каждом из предприятий группы среди прочего записана еще одна обязанность – думать. И далее, менеджеры, имеющие под своим началом хотя бы одного подчиненного, должны к тому же постоянно повышать свой образовательный уровень. В стандарте управляющей компании для них прямо прописано: “два раза в год обязан пройти определенное обучение за деньги “Днепротехсервиса”.

В целом же этот принцип раскрывается и с учетом такой классификации персонала. Есть три категории сотрудников. В первую входят люди, с которыми можно посоветоваться и принять решение, во вторую – те, кому необходимо объяснить и дать указание, а в третью – кому нужно приказать. Крайне важно понимать, и у нас это прописано на уровне идеологии бизнеса, что человек, “несущий какой-либо из чемоданов”, на своем участке пути становится главным. И здесь именно он начинает делить сотрудников на категории.

Пример. Приходит ко мне главный бухгалтер и говорит: “Надо делать так”. Все! Я не начинаю долго разбираться, почему, зачем? Я делегирую эти полномочия бухгалтерии и делаю “так”.

М: Формируя группу, вы стараетесь приобретать убыточные предприятия? Если смотреть на случай с ДЗПВ…

А.З.: Нет, решения здесь принимаются вне зависимости от финансово-экономического состояния тех или иных активов. Повторюсь, приобретения осуществляются при наличии определенных наработок, возможностей в сфере бизнеса. Для того чтобы эти наработки были не сиюминутными, а долгосрочными (чтобы можно было инвестировать), необходимо иметь более защищенную позицию, чем просто статус торгового партнера. Значит, нужен определенный пакет акций в предприятии.

По определению, производство является более стабильным делом, чем торговля. В случае торговли бизнес зависит от двух, внешних по отношению к бизнесу, факторов – по какой цене приобретешь и за сколько продашь. А производитель зависит от одного внешнего фактора – по какой цене купят продукт. Уровень же себестоимости во многом обуславливается твоими собственными действиями и умениями по организации бизнес-процессов на производстве. Это как раз и обеспечивает стабильную и достойную жизнь за счет результатов своей собственной деятельности.

А.З.: Мы инвестируем как в ресурсы (производственные и материальные), так и в людей. Сегодня темпы роста заработной платы на заводах группы превышают темпы роста производительности труда.

Я даже задумываюсь над тем, чтобы предлагать сотрудникам зарплаты, уровень которых выше, чем в среднем по рынку труда. Все дело в том, что персонал мы рассматриваем как один из активов группы.

А.З.: В этом году по всем предприятиям группы мы намерены освоить порядка 40 млн.грн., которые направляются на цели модернизации.

А вообще финансовые вливания в ресурсы мы осуществляем по трем направлениям. Во-первых, для пополнения оборота растущего производства. Во-вторых, на поддержание сложившегося технического уровня предприятий. И, в-третьих, собственно инвестиции – для создания нового. На “Днепротяжмаше” инвестиции направляются на совершенствование технологий выплавки сталей и внедрение прогрессивных методов обработки деталей из твердых сплавов.

М: Базовый завод группы – “Днепротяжмаш” располагает сталеплавильными мощностями. Собственное производство стали позволяет вам снижать себестоимость конечного продукта?

А.З.: Если идти только по такому пути формирования низкой себестоимости, возникает серьезный риск “скатиться” к практике натурального хозяйства. Я этим уже занимался и ничего хорошего не достиг. После ухода из КБ “Южное” я два года пытался выращивать картошку на своем участке с тем, чтобы обеспечить себя и семью. Картошка у меня вырастала мелкая, времени и труда было затрачено очень много, но зато я ее не покупал. Себестоимость – низкая, результат – большой вопрос, эффективность – 0…

Идея здесь вот в чем. Я не специалист в этом деле. И если я не могу делать определенный продукт лучше других, заниматься этим делом не стоит. Целесообразнее его приобрести у тех, кто специализируется на таком производстве годами и десятилетиями.

Другой вопрос, если необходимый продукт не производит никто. Либо условия сотрудничества с производителем по каким-то существенным причинам твой бизнес не устраивают. Тогда да – необходимо налаживать изготовление продукта в рамках своей структуры.

С этой точки зрения, литейно-металлургическое производство такого машиностроительного предприятия, как “Днепротяжмаш”, – уникальное производство, выпускающее широкую номенклатуру (по маркам сталей и по развесу) слитков и сложных черновых отливок для дальнейшей мехобработки.

А.З.: За последние четыре года объемы производства на предприятиях группы росли в 1,5-1,6 раза ежегодно.

А.З.: Свое влияние оказали оба этих фактора. Но на переломе 2003-2004гг., конечно, очень помогла конъюнктура.

В этом году (по состоянию на июль) наше производство выросло в 1,5 раза по сравнению с аналогичным периодом 2004г. С одной стороны, мы выдерживаем тенденцию. С другой же – на 2005г. мы ставили перед собой задачу удвоить объемы выпуска продукции. Невыполнение этой задачи связано с тем, что наши потребители оборудования для ГМК чувствуют себя неуверенно в связи с нынешней ситуацией в стране.

И одна из целей конференции, которую проводит НПГ “Днепротехсервис”, как раз заключается в том, чтобы продемонстрировать партнерам – у нас все в порядке, мы нормально работаем.

А.З.: Я очень уважаю Георгия Марковича Скударя (президент ЗАО “Новокраматорский машиностроительный завод” – прим. авт.). В свое время я не раз с ним встречался, мы неоднократно беседовали на темы развития металлургического машиностроения, и могу сказать, что у него уже в середине-конце 1990-х годов сложилась свое видение эффективной деятельности в этой сфере…

Что касается освоения производства нового оборудования, то мы очень хотим его выпускать. Но существуют определенные этапы развития бизнеса, которые игнорировать нельзя. К настоящему моменту “Днепротехсервис” закончил первый и второй этап осуществления своей стратегии (“сняли тормоза” с предприятия и отладили бизнес-процессы в технологической цепочке “как было”). И только сейчас приступили к третьему этапу, который принципиально не заканчивается – обеспечению эффективности, т.е. к разработке планов по выпуску нового сложного оборудования.

А.З.: Мощности, которыми располагает группа, вполне позволяют изготавливать МНЛЗ. Но скажу честно – пока это нереально с точки зрения наших возможностей по инжинирингу.

А.З.: По моему убеждению, конкуренция – вполне нормальное явление. Если, конечно, говорить о нормальной конкуренции. Это к тому, что в нашей стране нередко делают чиновничий бизнес – кому-то дают льготу, на которой весь бизнес и зиждется. И есть нормальный бизнес, когда достигаешь успеха благодаря своим активным и ответственным действиям на рынке.

Любая льгота убивает бизнес. Моя ключевая обязанность в качестве директора группы заключается в недопущении преференций для одной из наших бизнес-линий в ущерб другим. Да, можно было бы делать деньги за счет поставок по завышенным ценам на машиностроительные предприятия. Либо, наоборот, держать торговый блок группы на грани выживания за счет продаж металла нашим машиностроителям по явно заниженным ценам. Но это противоречит корпоративной философии, это уже бизнес временщиков.

Безусловно, льготы для развития какой-либо отрасли могут быть определены в рамках общегосударственной политики. Но тогда преференции необходимо предоставлять всем субъектам в этой отрасли, а не избранным предприятиям.

М: Нам знакомо такое мнение, что на предприятиях тяжелого машиностроения рентабельность не может быть ниже 20% – по определению, из-за длительного цикла производства. Так ли это применительно к заводам “Днепротехсервиса”?

А.З.: Естественно, мы “закладываем” показатель обобщенной рентабельности в цикл производства. Но здесь следует принять во внимание один немаловажный аспект.

Рентабельность по одному изделию обусловлена тем, сколько постоянных расходов отнести на его изготовление. И все зависит от количества изделий, которые производит предприятие. Поэтому в условиях того или иного уровня производства для получения верного результата необходимо также учитывать соотношение переменных расходов к ценовым факторам. Сюда же относится и стоимость денег (12-14% годовых), и расходы на фонд заработной платы, и др.

А вообще в своей внутренней практике мы оперируем не понятием рентабельности, а показателями производственной или даже технологической себестоимости. Главное, чтобы цена изделия превышала уровень технологической себестоимости производства. Это значит, что с таким изделием можно работать на рынке. Хотя в краткосрочной перспективе (например, при выводе товара на новый рынок) можно допустить установление цен ниже уровня технологической себестоимости.

С учетом этого я бы говорил не о рентабельности, а о плановой прибыли. Этот показатель мы закладываем на уровне 10% от годового оборота. Это нас устраивает.

А.З.: В прошлом году общий объем производства с поставкой продукции составил около 350 млн.грн. По итогам 2005г. в целом по группе, думаю, выйдем на уровень в 500 млн.грн. оборота по внешнему рынку (продукции, реализованной потребителям). Но могу сказать и то, что это не является достижением. В начале года была поставлена задача по уровню оборота, который бы превышал названный в полтора раза.

Хотя значим не только уровень оборота. Важна еще и добавленная стоимость, которая в этом обороте “сидит”. В торговле данный показатель составляет не более 5-7%. А вот в продукции “Днепротяжмаша” (наверное, вы это хотели узнать, когда спрашивали о рентабельности) добавленной стоимости примерно процентов 50.

В данной связи хочу рассказать об одном случае из нашей практики. Не так давно бизнес-консультант мирового уровня американец Элияху М. Голдрат предлагал нам за процент от прибыли организовать резкое увеличение ее объемов. Он утверждал, что за 4 года его консультирования размер прибыли нашей группы станет равен нынешнему объему производства в денежном выражении. Мы не стали его приглашать для консультирования, т.к. не смогли докопаться до сути его методики. Я и мои замы – “технари”, которые просто обязаны узнать, насколько это реально в принципе. А он говорит: “У меня видение!” (смеется – прим. авт.)

Но как бы там ни было, мысль он высказал интереснейшую. А именно, мои заместители у него спросили: “Если упадут мировые рынки, что тогда? Как ты сможешь за 4 года обеспечить достижение такого уровня прибыли?” Голдрат ответил следующим образом: “Все правильно, господа. Но самая крупная компания в самой монопольной сфере владеет не более 20% рынка. Поэтому вы со своими украинскими компаниями можете сильно не волноваться по поводу того, что не хватит мирового рынка. Если мировой рынок упадет на 5%, то вы со своей долей на нем в 0,01% сможете занять долю в 0,03%, для того чтобы достичь обещанных мною показателей”.

Это ключевая мысль. Другими словами, ребята, все зависит от нас! Хватит рынка на нашем уровне. Если, конечно, мы будем достаточно компетентны, активны и ответственны.

А.З.: Знаете, если бы не внешние факторы, мы бы ее выполнили. В прошлом году все финансовые планы были достигнуты. Причем в конце 2003 – начале 2004г. у руководителей наших заводов были сомнения на этот счет, приходилось достаточно жестко призывать их к эффективности/ответственности. Был даже разговор такого рода: “Ты можешь за год сделать всего 100 млн.грн.?! Ты не в состоянии сделать 150 млн.грн.? Ну что же, мы вынуждены искать людей, которые смогут, пиши заявление”. А вообще эту задачу мы подробно обсуждали, в т.ч. и пути ее достижения. Результат – по итогам 2004г. на “Днепротяжмаше”, к примеру, выпуск продукции с поставкой потребителям составил 153 млн.грн.

Что касается 2005г., то свое негативное воздействие на формирование оборота оказали обстоятельства, на которые мы влиять не в состоянии – это однозначно политика. Многие из господ потребителей сказали себе: “Я не знаю, буду ли вкладывать деньги в развитие своих предприятий и закупать необходимое оборудование”.

И это, кстати, побудило меня задуматься, а не пойти ли в политику для защиты своих бизнес-интересов. Ведь если мы всерьез рассоримся с Россией, то… что дальше? 50% сбыта продукции машпредприятий группы приходится на рынок этой страны.

А.З.: В ООО НПФ “Днепротехсервис” я полностью принимаю решения. Мне и моей супруге принадлежит 100% прав собственности в этой компании.

А.З.: Тут идея простая. Ранее “Днепротехсервис” был частной научно-производственной фирмой. Когда мы стали группой, то чтобы не пугать людей такой формой собственности, как ЧП, было решено зарегистрировать ООО, в котором ответственность за решения несу я.

А.З.: Я знаю эту информацию, она является устаревшей. На сегодня “Днепротехсервис” владеет более 75% акций завода.

Интересно, что эта устаревшая информация помогла мне узнать, во сколько рынок оценивает ОАО “Днепротяжмаш”. Ведь при названной вами структуре собственности торговцы ценными бумагами видят, что предприятие еще четко не определилось с собственностью. Это становится для них стимулом покупать акции таких ОАО, следовательно, появляется возможность определить более или менее реальную рыночную капитализацию своих активов.

А.З.: Конечно. Но в данном случае присутствует важный момент в принятии решения. Объединяясь в любые альянсы по поводу собственности с другими физлицами и предприятиями, я последовательно придерживаюсь одного принципа – у кого-то из партнеров должна быть основная доля собственности, превышающая 50%.

Я готов быть и “младшим” братом, и “старшим”. Но я не хочу находиться в патовой ситуации, когда решение может быть не принято . Почему? Прибыль поделить можно, но не ответственность. А за решения в бизнесе, которые принимаются,, нужно нести ответственность. Поделить ее нельзя. Именно в этом смысле “на берегу” – при распределении долей в собственности – договариваются о том, кто отвечает. Именно в этом аспекте я вижу разницу между “мы” и “я”.

С альянсами, которые создаются по другим правилам, я в такие игры не играю.

А.З.: Безусловно, целью группы является выход на рынок IPO. И с 2005г. мы начали двигаться в этом направлении, но в связи с известными событиями в жизни страны это начинание приостановили.

Я прекрасно понимаю, что после того как предприятие начинает работать в системе международных стандартов, его стоимость увеличивается. После того как директором предприятия становится не собственник, а наемный топ-менеджер, капитализация актива вырастает на 10-15%.

Поэтому, возможно, я когда-либо все же уйду из директоров “Днепротехсервиса”.

А.З.: Я их уже оценил.

А.З.: Не хочу называть эту цифру по ряду причин. Как говорится, чтобы “не накаркать”.