Правительства Польши и Венгрии ищут эффективных собственников своих метпредприятий. Полагаясь на опыт антикризисного управления в Украине, таким собственником рассчитывает стать корпорация «ИСД»
Мы “поднимали” многие метпредприятия
“Мы “поднимали” многие
метпредприятия…”
Правительства Польши и Венгрии ищут
эффективных собственников своих метпредприятий.
Полагаясь на опыт антикризисного управления в
Украине, таким собственником рассчитывает стать
корпорация "ИСД"
Постепенно украинские предприниматели
успешно осваивают новые для себя инструменты,
необходимые для эффективного ведения бизнеса, –
финансовые, маркетинговые, управленческие. В
Украине, как показывает опыт многих компаний, уже
активно выпускают и размещают облигации,
получают кредиты, проводят допэмиссии акций,
скупают интересные предприятия для построения
вертикально или горизонтально интегрированных
цепочек. Вместе с тем высшим пилотажем, на наш
взгляд, является применение своих знаний,
талантов, ресурсов и денег не в "родной
вотчине", а на чужих просторах, где действуют
совсем другие правила. Таким опытом с читателями
журнала делится представитель компании, которая
активно участвовала в украинской приватизации,
управляла крупными метпредприятиями и торговала
отечественным металлом, – директор по
корпоративным правам и инвестициям корпорации
"Индустриальный союз Донбасса" Александр
Пилипенко.
Александр Акимович, чем было вызвано
намерение корпорации "Индустриальный союз
Донбасса" участвовать в приватизационных
тендерах метзаводов в Польше и в Венгрии?
Александр Пилипенко: Экономической
целесообразностью. Заводы европейской зоны
смогут перерабатывать поставляемые из Украины
полуфабрикаты и присутствовать с ними на рынках
стран Евросоюза.
Меткомбинат АО Huty Stali Czestochowa
производит более 60% польского толстого
горячекатаного листа и является также
производителем труб. Что стало причиной кризиса
на заводе?
А.П.: Причин кризисного состояния
несколько, и они взаимосвязаны. Дело в том, что
шесть лет назад предприятие взяло кредиты на
модернизацию, в ходе которой доменные и
мартеновские печи были заменены на
электродуговые. Но эффективным такое решение
было в то время, когда с Востока поступал дешевый
лом, и, казалось, этому не будет конца. Как только
источник дешевого лома в прошлом году иссяк,
электродуговые печи оказались неконкурентными.
Второй причиной кризиса Huty Stali Czestochowa стало то,
что завод быстро "разобрали" на части
внешние управляющие структуры. В результате,
когда пришло время возвращать предоставленные
на обновление основных фондов кредиты, кризис
углубился, потому что предприятием управляли
неэффективно, и его оборотные средства
"вымыли" посредники.
Не могли бы Вы назвать финансовые и
организационные меры, которые планировала
предпринять Ваша корпорация в случае победы в
приватизационном тендере?
А.П.: На данном заводе прокатные мощности
рассчитаны на 1млн. 100 тыс.т, а сталеплавильные на
650 тыс.т. И до тех пор, пока прокатные мощности
работают наполовину, говорить об эффективной
экономике предприятия не приходится. Более того,
Huty Stali Czestochowa останется бесперспективным
предприятием, если будет производить рядовые
марки стали. Но ситуация изменится в корне, если
на этом заводе начнут производить спецстали и
продавать их в странах ЕС. У этого предприятия
уже сложился круг потребителей, основные из них
– верфи и заводы металлоконструкций. Сегодня в
Польше активизировался процесс, который ждет и
Украину в ближайшем будущем, – подъем
строительства, внедрение новых инженерных
решений и, как следствие, бум на
металлоконструкции. А если мы для этих нужд будем
производить спецстали, то сможем привлечь более
серьезных покупателей из другого ценового
сегмента.
Помимо новых маркетинговых решений и
выхода на новые рынки, предприятию необходим
жесткий контроль технологического процесса и
сокращение издержек, а также обеспечение более
дешевым сырьем. Поставки украинских
полуфабрикатов дадут мощный эффект синергии.
Кроме того, мы планируем некоторую модернизацию
предприятия, но не масштабного характера.
Главные новшества для этого завода – рыночная
переориентация, загрузка прокатных мощностей и
изменение структуры управления. Только за счет
изменения структуры производства, правильной
организации управления и антикризисных мер
можно быстро и безболезненно погасить
кредиторскую задолженность.
Вы назначите на это предприятие
управленцев из "ИСД"?
А.П.: Это будет видно, если мы победим. Но,
конечно, мы не оставим тех менеджеров, которые
довели предприятие до такого плачевного
состояния.
Как Вы оцениваете шансы на победу в
данном приватизационном тендере компании LNM Group?
А.П.: LNM Group в Польше уже имеет проблемы
из-за своей стратегии: сначала эта компания берет
на себя повышенные обязательства, но потом под
разными предлогами уклоняется от их выполнения.
Например, так было в случае с PHS. Кроме того, для
польской власти весьма опасно сосредоточить все
метпредприятия страны в руках одного инвестора.
Если LNM Group получит еще и Huty Stali Czestochowa, она
монополизирует всю польскую металлургию.
Последствия такого процесса будут
непредсказуемыми. Ведь именно это предприятие во
многом определяет конкурентоспособность
польского судостроения, от которого зависит
экономическая и социальная стабильность страны.
Помимо этого, у нас есть преимущество, которого
лишена LNM Group, – эта компания не добьется эффекта
синергии на Huty Stali Czestochowa, поскольку не сможет
поставить туда лом, слябы и электроэнергию из
России или Украины. В этом плане мы как
стратегический инвестор выглядим более
привлекательно.
Как Вы можете прокомментировать
высказывание советника правительства Польши
Я.Пухальского на счет того, что приобретение
корпорацией "ИСД" Huty Stali Czestochowa было бы
весьма полезным в случае продления нефтепровода
"Одесса – Броды" до Плоцка?
А.П.: Это стандартный пример черного PR,
направленный на то, чтобы обвинить корпорацию в
использовании административного ресурса. Не
только мы, но и польская сторона также опровергла
истинность этого заявления, равно как и сам факт
высказывания пана Пухальского на эти темы
вообще.
Помимо участия в польском тендере,
"ИСД" борется за владение 79,48% акций
венгерского завода Dunaferr. Известно, что это
предприятие обладает металлургическим
производством полного цикла. Каким образом
"ИСД" намерен оптимизировать производство
на этом предприятии в случае его приобретения?
А.П.: В этом случае предусмотрена еще
более сложная программа модернизации, и я бы не
хотел пока ее комментировать. Скажу одно – Dunaferr
требует серьезной реконструкции, замены
агрегатов, капитальных ремонтов, что повлечет за
собой большие затраты. "ИСД" планирует
сберечь структуру интегрального производства
стали, увеличить мощности, а также сохранить
рабочие места. Вкладывать деньги в Венгрии или в
Польше намного легче, чем в Украине, поскольку
масштабные работы проводятся за счет финансовых
инструментов, которые у нас пока еще не развиты.
Суть этих фининструментов состоит в
кредитовании, но капитал привлекается более
цивилизованным способом. Главным делом было
убедить всех участников финансовой схемы в том,
что у предприятия есть будущее, что
себестоимость продукции позволит выдержать этот
рынок и даст возможность строить долгосрочный
прогноз.
Финансовые аналитики отмечают
сложность структуры сделки, которая позволит
корпорации купить и венгерское предприятие, и
польское. В чем заключаются сложности?
А.П.: Я не могу открывать подробности
сделки. Но принципиально важным является то, что
зарубежные предприятия мы покупаем не за счет
украинских активов, деньги из страны не
вывозятся.
Разрабатывая финансовую схему, Вы
привлекали внешних консультантов, либо
обходились собственными силами?
А.П.: Привлекали группу иностранных
специалистов. Это было достаточно
обременительно. Группа украинских консультантов
обошлась нам намного дешевле. В ходе подготовки
этой операции мы получили бесценный опыт
грамотного структурирования сделки, привлечения
финансовых ресурсов. Покупая объекты в Украине,
действуем по иным правилам, и, надеюсь, новые
знания изменят наши подходы и к украинским
объектам.
Слияние торговых сетей с сетями
швейцарской компании Duferco помогло добиться
доверия со стороны западных финансистов?
А.П.: Конечно. Тот факт, что корпорация
"ИСД" работает с таким крупным трейдером,
открывает большие возможности при общении с
западными финансовыми институтами и является
одним из определяющих факторов.
Вы имеете возможность сравнить
сценарии приватизации в Украине и за рубежом. В
чем заключаются их плюсы и минусы?
А.П.: В Украине купить предприятие
намного проще – никто не спрашивает о
происхождении денег, предложи больше – и этот
объект твой. В Восточной Европе тоже надо тратить
деньги, но из них держава получает меньшую часть,
а остальное идет на финансовое оздоровление
предприятия и модернизацию. Там власти
заинтересованы в том, чтобы заводы стабильно
платили налоги, не было социальных взрывов, чтобы
партии, которые баллотируются на выборах от
этого региона, не получили "удар в спину" от
нерадивости инвестора. И банки готовы продолжать
кредитовать, если увидят, что у нового владельца
есть свои ресурсы, что он способен навести
порядок на заводе, что он готов брать новые
кредиты и поддерживать кредитную историю. Они
предоставляют деньги тому, кто способен их
обслуживать. Естественно, что будет более
цивилизованным привлекать деньги не столько под
чистые кредитные отношения, а выпускать
облигации, эмитировать акции.
Почему в корпорации приняли решение
участвовать в приватизационных тендерах за
рубежом? Неужели в Украине интересных объектов
не осталось?
А.П.: Почему же? С точки зрения
инвестиционного бизнеса, у нас есть очень
интересные объекты – "Укррудпром",
"Криворожсталь", "Павлоградуголь",
"Укртелеком". Но по одним – не настали сроки
приватизации, к другим – у нас нет
подтвержденного экономического интереса.
Каковы планы корпорации по
отношению к ДМКД?
А.П.: Естественно, вы информированы, что
"ИСД" стала победителем в приватизационном
конкурсе. Корпорация в течение последнего года
является поставщиком сырья для этого
предприятия, и мы контролируем большую часть его
кредиторской задолженности. Это означает, что
корпорация достигла договоренности с
критическим числом кредиторов, чтобы в течение
двух лет не подавать иски к предприятию с
требованием вернуть им долги и не выступать
инициаторами банкротства. Взамен кредиторы
получают нашу финансовую гарантию того, что в
случае проблем с расчетом по задолженности, ее
погасит "ИСД". В своем предложении Фонду
госимущества корпорация задекларировала
инвестиционные обязательства в сумме более 1
млрд.грн., направленные на обновление и
модернизацию доменного и сталелитейного
производства.
Если "ИСД" станет собственником
ДМКД и одного из иностранных метзаводов, как
будет увязываться работа этих предприятий?
А.П.: Если мы успешно завершим
приватизацию ДМКД, то в совокупности с Алчевским
меткомбинатом появится еще один источник
полуфабрикатов для европейских заводов, где
существует проблема излишней рабочей силы в
основном производстве. Главным индикатором
оптимального штатного состава является
интегральный показатель выработки стали на
одного работающего. Как определяют этот
показатель? Делят объем производимого металла в
год на количество занятых. Несколько лет назад на
Dunaferr выделили в отдельные юрлица транспортную
систему предприятия, энергетическую и др.,
оставив только сталеплавильные мощности и
основные агрегаты. Примерно то же произошло и на
Huty Stali Czestochowa. Поэтому на этих предприятиях надо
строить перекатные мощности для украинского
полуфабриката, открывать новые рабочие места.
Это логичный шаг для решения проблемы занятости
и для получения нового ценового сегмента для
продукции более высокого уровня передела.
Каково Ваше отношение к дроблению
единых производственных комплексов на мелкие
отдельные предприятия в процессе передела
собственности?
А.П.: При такого рода разделении
возникают проблемы с внутренним НДС, в ходе такой
операции нужно всерьез менять всю корпоративную
культуру. Мне доводилось заниматься
реструктуризацией активов Донецкого
металлургического завода в отдельные
предприятия, и я знаю, насколько это сложная
схема и какие большие проблемы были у
менеджмента новых структур. Дробление единых
производственных комплексов на мелкие отдельные
предприятия необходимо, но только в том случае,
если это продиктовано экономической
целесообразностью. Ни в случае с ДМЗ, ни в случае
с Никопольским Южнотрубным заводом экономически
целесообразным отделение не было. Это произошло
по другим причинам – новый собственник хотел
оставить позади груз старых проблем предприятия,
которые могли повлечь за собой банкротство уже
оздоровленной части активов.
То есть это тактические отделения?
А.П.: Было бы правильно отнести их к этой
категории, ибо они не вызваны первоначальным
экономическим смыслом. Совсем иной случай, когда
выделяются строительные и ремонтные
подразделения или отделы главного механика
крупных украинских метзаводов – это мощные цеха
с большой производственной базой и возможностью
построить самостоятельный бизнес. У них есть
мощности для того, чтобы работать на
дополнительные заказы с рынка. Но такие заказы
невыгодны, если на единицу продукции
перекладывать составляющие затрат всего завода.
В случае если бы заводской цех или подразделение
получили самостоятельность, они бы действовали
по-другому, в конкурентной среде.
По Вашему мнению, сегодня на
европейском вторичном рынке существуют
возможности по скупке метактивов?
А.П.: Наилучшие предложения в ценовом
смысле, естественно, будут в Западной Европе, где
электросталеплпвильные предприятия попали в
неблагоприятную экономическую полосу. Можно
ожидать волну банкротств мини-заводов этого рода
передела, так как отсутствуют видимые факторы
снижения цен на металлургический лом. Возможно,
на вторичном рынке появятся те активы, где
менеджерам не удастся сбалансировать поставки
кокса, дефицит которого будет явно
прослеживаться на протяжении нескольких лет.