Начав в 1998 г. построение вертикально-интегрированной структуры с производства конечной продукции, «Евросталь технология» развеяла сомнения ортодоксальных теоретиков построения ВИС.
С ног на голову
С НОГ НА ГОЛОВУ
Начав в 1998 г. построение
вертикально-интегрированной структуры с
производства конечной продукции, "Евросталь
технология" развеяла сомнения ортодоксальных
теоретиков построения ВИС.
Опыт компании "Евросталь
технология" опровергает классический
постулат о том, что вектор построения
вертикально-интегрированной структуры (ВИС)
должен быть направлен исключительно снизу вверх.
Компания на деле доказала, что доходная ВИС может
успешно функционировать и без внедрения
основополагающих подразделений производства
нижнего уровня. Главное, чтобы задачи новых
составляющих адекватно соотносились с ситуацией
на рынке, а структурные элементы компании
естественно сочетались между собой. О механизмах
создания металлургической ВИС, ее преимуществах
и возникающих проблемах рассказывает директор
холдинговой компании "Евросталь
технология" Владимир Саковнин.
Владимир Геннадиевич, по каким
соображениям вы решили расширять свою компанию
до вертикально-интегрированной структуры?
Владимир Саковнин: Мы не ставили своей
задачей создать ВИС. Она возникла естественным
путем. В любом бизнесе существует свой пакет
проблем, который необходимо своевременно решать,
чтобы не было простоев. Однако существуют пути,
при которых финансовые затраты для устранения
препятствий могут послужить фундаментом для
образования нового бизнеса. Иначе говоря,
решение проблем с выгодой для себя на дальнейшую
перспективу. Если придерживаться этого, можно
создать предпосылки для образования полноценной
доходной ВИС.
Будучи чистым торговцем, мы понимали, что
такой товар, как металлочерепица, не долго будет
экзотикой, и цена на него будет падать. Это было
видно на примере с прибалтийским рынком, где
рентабельность бизнеса довольно быстро упала
чуть ли не в полтора раза. Мы не торгуем лесом,
зерном, нефтью, где прибыльность позволяет
выдерживать даже существенные колебания цен. На
чистой торговле изделиями из оцинкованного
металла с покрытием на тот момент было
достаточно сложно осуществлять стратегическое
развитие компании. Это была та точка дискомфорта,
которая дала начало прямой нашего успеха. Для
того чтобы не потерять наш бизнес, мы сделали
ставку на производство тонколистового проката.
Причем за полгода нам удалось добиться статуса
импортера, что подразумевает объемы годового
товарооборота на уровне 5 млн.грн. Не стоит
забывать, что тогда соотношение гривни к доллару
было 1 к 2, и наш финансовый результат можно было
назвать успешным. Это был первый этап построения
нашей ВИС.
Следующим элементом стало внедрение
производства оборудования для тонколистового
проката. И к тому опять же существуют четкие
предпосылки. Точка дискомфорта – в связи с
переходом металлочерепицы в разряд продукта
если не массового, то, скажем, широкого спроса,
возникла потребность в расширении установочной
базы профилирующих станов. Важным нюансом
является то, что каждый тип профиля удобнее всего
производить на одном стане, т.к. при
перенастройке машины теряется много времени и
средств, что отрицательно влияет на качество
продукции. В Украине никто в то время станы не
производил, а приобретение импортного
оборудования для нас было делом накладным. Мы
решили устранить эту проблему с пользой для себя:
производить оборудование для собственных нужд и
на продажу, чему способствовали условия на рынке.
Таким образом, мы устранили сложности в
цепочке по производству профилированного
оборудования и профилирования металла. После
этого мы решили постепенно сужать круг проблем,
связанных с закупками сырья, в данном случае
окрашенного металла. Опять-таки у нас для этого
были внутренние и внешние стимулы: сбой в
деятельности обслуживавшего наше предприятие
банка "Украина", проблемы по импорту, дефолт
в России, повышение цен на европейском рынке (до 5%
в год). Как видите, "букет" проблем –
довольно "нескромный", но мы решили
заработать и на нем. Мы запустили линию по
окраске оцинкованной рулонной стали в г.
Антрацит, т.к., исходя из европейского опыта,
поняли, что в будущем будет наблюдаться большой
спрос на защищенный металл. Это предприятие было
тогда в критическом состоянии: долги перед
бюджетом, долги по зарплате, все имущество
находилось в налоговом залоге. Но, тем не менее,
мы рискнули и вошли в состав его акционеров.
Теперь мы не зависим от импорта и можем сами
реализовывать окрашенную оцинкованную сталь как
на внутреннем рынке, так и за пределами Украины.
То есть вертикаль предприятия
"Евросталь технология" выстроена еще не
полностью. Чувствуете ли вы сейчас какие-либо
"точки дискомфорта" и собираетесь ли решать
возникшие проблемы путем достройки необходимых
"этажей" ВИС?
В.С.: Да, у нас есть "болевые" точки и
некоторые из них мы намерены "лечить" в
самое ближайшее время. На украинский рынок не
поступает отечественный оцинкованный металл
необходимого для покраски качества. Да и с
красками – та же проблема.
Когда мы только начинали вводить первые
мощности, в успех нашего предприятия никто не
верил, т.к. не было еще ни одной структуры,
занимающейся покраской и профилированием в
отрыве от меткомбината, на котором производится
оцинкованная сталь. Обычно ВИС строятся с
"ног", а не с "головы": на базе
метпредприятия устанавливаются линии по окраске
и профилированию металла, как это сделано на
Новолипецком комбинате. Возникает цепочка
сталь-прокат-оцинковка-покраска-профилирование.
Для этих предприятий окрашенная сталь – это
высокотехнологичный продукт, вершина
производства. Установив станы для профилировки и
запустив производство металлочерепицы в 1998г., мы
стартовали с этой вершины.
Я думаю, что на данном этапе мы уже
развеяли сомнения по поводу ортодоксальных
теоретиков ВИС. Не только мы, но и отечественное
предприятие "Модуль", и российские
структуры работают примерно на тех же условиях –
без металлургических комбинатов. Однако мы
прекрасно осознаем, что без собственного
метпредприятия мы сможем спокойно работать
только в более-менее стабильных в условиях
развития рынка. Если произойдет какой-нибудь
кризис (например, глобально повысятся цены на
оцинкованную сталь), мы можем пострадать.
Возвращаясь к вашему вопросу, хочу
сказать, что мы заинтересованы в ближайшее время
разместить у себя на предприятии необходимые
мощности для производства оцинковки. Сейчас идет
мониторинговый процесс, и мы уже изучаем многие
предложения. Первое, на что мы обращаем внимание,
– это технологические нюансы и стоимость
внедрения конкретного пакета оборудования. Нами
также рассматривается вопрос о "плотной
дружбе" с различными меткомбинатами. Будем мы
покупать 25% плюс 1 акцию или решим вопрос на
других условиях, пока вопрос открытый. Возможен
также и промежуточный вариант между
строительством на нашем предприятии и
заключением договора с каким-либо отечественным
или зарубежным комбинатом.
По производству краски мы пока не
собираемся создавать отдельной структуры, т.к.
рынок импортных красителей достаточно стабилен,
и ничто не предвещает на нем серьезных изменений.
Как технологически и в какие сроки
осуществлялось расширение вашей компании?
В.С.: Степень риска в этой ситуации очень
высока. Поэтому если принимается решение, оно
должно быть на 99,9% верно в техническом плане.
Вторым важным моментом является вопрос
аккумуляции денежных средств, для того чтобы
профинансировать эту программу.
Реструктуризация или наращивание
производственного потенциала я могу сравнить с
подготовкой и проведением восстания. При этом я с
удовольствием процитирую Владимира Ильича,
который говорил: "Восстанием надо заниматься
быстро и решительно или вообще им не
заниматься". Если принимается решение о
внедрении нового направления, мы
сосредоточиваем все силы и средства в нужном
месте и в нужное время и запускаем бизнес
максимально быстро.
Подготовительный этап у нас всегда
занимает достаточно долгий период. Но после
принятия решения о расширении производства
внедрение новых мощностей у нас всегда
проводится в ускоренном режиме. Можно сказать,
что мы достаточно долго "запрягаем", но едем
"с ветерком". В данном случае счет идет на
недели или на месяцы. При таком подходе
финансовые риски существенно минимизируются,
сокращаются расходы и возврат инвестиций
возможен также достаточно скоро. Потому что если
не принимать во внимания фатальных финансовых
событий (дефолт России в 1998г.), ощутимые для
бизнес-плана колебания на рынке в течение 3-5
месяцев происходят редко.
Технологически этот процесс выглядит
следующим образом. Как только появляется точка
дискомфорта, мы сразу создаем мониторинговую
группу, которая начинает изучать опыт других
предприятий, адаптируя его к специфике наших
проблем. На первом этапе группа идет как бы "на
ощупь" – при этом что-то получается, что-то нет,
часть людей меняется до тех пор, пока не будет
найден оптимальный вариант. То, что мы делаем, в
классических учебниках называется методом НАСА
(американское аэрокосмическое агентство) или
системой проектного управления. Суть состоит в
том, что создается какой-то проект, который
оттягивает на себя часть интеллектуального и
финансового потенциала из уже имеющихся
структур. Потом происходит "заполнение
ячеек" – к работе группы подключаются техники,
экономисты, финансисты, юристы. Когда проект
входит в стадию реализации, мы отделяем новое
подразделение в юридически самостоятельную
структуру со своим штатом, управлением,
бухгалтерией и т.д.
Когда вы рассчитываете отработать
инвестиционные средства, направленные на запуск
трех ваших производств? И не получится ли так,
что, выйдя в ноль, вам придется закрывать или
перепрофилировать часть предприятий по причине
отсутствия спроса или глобального понижения цен
на вашу продукцию?
В.С.: Поскольку профилировка в 1998г. –
время запуска стана – была очень прибыльным
делом, она окупилась меньше чем за год. Уже сейчас
нельзя получить те условия на профилировке,
какие были 5 лет назад. Мы рассчитываем довести
товарооборот до $2,5 млн. по профилированию и $3,5
млн. по оборудованию. Профнастил и
металлочерепица будут востребованы еще
достаточно долго. В 1998г. мы смогли поймать момент,
и это дало нам возможность наладить производство
оборудования исключительно за счет собственных
инвестиций и частично профинансировать линии по
окраске оцинкованной стали.
Выпуск производящих машин, по нашим
подсчетам, выйдет в ноль в следующем году, т.е.
через 3 года после начала функционирования цеха.
Если говорить о рисках, связанных с потерей
рынка, могу уточнить, что рынок профилегибочного
оборудования не насытится еще в течение как
минимум 6 лет ввиду нарастающего ажиотажа вокруг
бизнеса профилировки. У нас бывают ситуации,
когда просто физически мы не успеваем выполнять
заказы. Покрасочное производство окупится уже в
этом году, т.е. для возврата вложений нам хватило
полутора лет. Мы рассчитываем довести
товарооборот до $2,5 млн. Этот рынок также является
очень перспективным.
Обычно при расширении структуры
предприятия новые направления начинают
доминировать над уже существующими. Как менялась
приоритетность ваших предприятий?
В.С.: На сегодняшний день то, с чего мы
начинали и что дало нам возможность быстро и
высоко взлететь – производство профилирующих
изделий – сегодня опустилось на третье место.
Первую позицию в рейтинге удерживает
производство оборудования, вторую –
соответственно, покраска металла. При
определении в предпочтениях главным показателем
выступает финансовый результат. Ситуацию на
рынке металлочерепицы и профнастила мы обсудили
– рентабельность там находится на уровне 8-10%. В
то же время на оборудовании можно получить свои
классические 20-22%. Примерно то же самое на
окрашенном металле. И это при том, что обороты
обоих рынков постоянно увеличиваются. При
запуске станов производящего оборудования я
выдвинул несколько шутливый лозунг: в каждый
райцентр по профильному стану. На тот момент, на
первый взгляд, это выглядело утопически. Но со
временем данная формулировка все больше
походила на правду. А сейчас даже скептики ничего
не могут возразить против нее.
Кроме того, не стоит забывать, что
переработка тонколистового проката не связана
только с профлистом. Мы делаем оборудование для
гипсокартонщиков, т.е. оборудование по
производству профилей для монтажа
гипсокартонных систем и линии роспуска металла
на штрипс. Спектр производства постоянно
расширяется. Во-вторых, рынок достаточно большой,
и в любом случае около 60% оборудования уходит на
экспорт: в Россию, Казахстан, Туркменистан,
Узбекистан. Ситуация на рынке окрашенной стали
дает все основания для инвестирования средств в
производство оцинкованного листа с покрытием.
Сейчас мы сосредотачиваем усилия на
третьем в нашем рейтинге – профилировочном
производстве, но уже на качественно новых
продуктах: сендвич-панелях, спрос на которые
начинает расти, всевозможных облицовочных
кассетах.
Если попытаться отметить некие общие
моменты при строительстве вертикали
метпредприятия, на каком этапе компании
необходимо и выгодно активизировать усилия для
обретения статуса ВИС?
В.С.: Первое, что я могу сказать, создавать
ВИС ради ВИС – просто бессмысленно. Если в этом
нет необходимости, лучше этим не заниматься.
Второй принцип – нельзя распылять усилия и
денежные средства: бизнес компании должен иметь
общие корни. Классическим примером идеальной ВИС
являются нефтяные компании. Они бурят,
выкачивают и перерабатывают, и все эти процессы
можно легко отнести к одному слову – нефть. У нас
это характеризуется как тонколистовой прокат.
Третьим стимулом должна быть предпосылка, точка
дискомфорта, которую нельзя решать локальным
способом. При принятии решения нужно учитывать
два момента: найти точку дискомфорта и устранить
ее, и, второе, создать на ее месте самостоятельное
подразделение, которое в последствии принесет
прибыль. В противном случае, если утвержденный
рабочей группой механизм только устранит
проблему без выхода на рентабельность, это можно
назвать расширением затратной части. Четвертый и
последний принцип – тщательная подготовка и
быстрое решение при жестком финансовом
управлении и быстрой оборачиваемости нового
бизнеса. Но, напомню, самое главное – если точка
дискомфорта легко устраняется без создания
вертикали, то лучше не торопить события по
расширению своего предприятия.
Какие преимущества, кроме
дополнительной прибыли, получает головная
структура при создании новых подразделений?
В.С.: Для бизнеса любого профиля
негативные колебания на рынке не так ощутимы. Т.е.
недополучение прибыли в одном из бизнесов может
компенсировать стабильность другого. В случае с
производством ВИС может дать временной люфт на
перепрофилирование оборудования под
конъюнктуру рынка для выпуска необходимого в
данный момент продукта. Скажем,
машиностроительное предприятие я завтра могу
перепрофилировать на производство бензопил или
оборудования для выпуска спичек. Маневренность
торгующей структуры просто очевидна: если завтра
обрушится один рынок, предприятие может быстро
перепрофилироваться на другой. Главное – нужно
будет выбрать продукт, которым стоит заниматься.
А издержки и время, необходимые для
переориентации торгового предприятия,
компенсируют другие подразделения.
Какие проблемы возникают у компании на
первом этапе при создании вертикали бизнеса?
В.С.: В числе текущих проблем я бы назвал
сложности с регистрацией, подбором персонала,
подготовкой кадров, обучением управленцев,
финансовой отчетностью, бюджетным управлением. В
числе более глобальных – определение источников
финансирования и контроль за четкостью
поступления денег. Тем более, если характер
инвестиций разный (в виде оборудования, денежных
средств, сырья), и работают несколько источников
поступления средств.
Кроме того, если компания приходит на уже
существующее предприятие, чаще всего она
сталкивается с необходимостью расчетов по
старым долгам. Вывод из застоя предприятия
зачастую предполагает использование механизма
антикризисного управления. При этом приходится
сокращать часть персонала, выплачивать им долги
и выходное пособие. После того, как топ-менеджеры
останавливают спад, проблемы переходят в область
динамики управления. Т.е. необходимо четко и
оперативно реагировать на любые позитивные
сдвиги и не упускать момент, когда следует
расширить количество работников, запуск
дополнительных мощностей уже на новом
предприятии. А далее – удержание положительного
баланса и стимулирование динамики роста, что
также достаточно часто может обернуться
проблемами.
А как вы решали проблемы с управлением
персоналом в период расширения деятельности
предприятия?
В.С.: Особых сложностей с персоналом в
этот период у нас не было. Наверное, это можно
отнести за счет нашей корпоративной кадровой
политики. Даже в обычном режиме функционирования
предприятия у нас проблем не возникает. Вернее,
мы их решаем на первоначальном этапе.
Вначале мы достаточно лояльно относимся
к хорошо подготовленным молодым специалистам,
которые еще не имеют должного опыта. Любая
компания может нормально функционировать лишь
при наличии позитивной психологической
атмосферы. Обидно, когда приходит хороший
специалист и прекрасный человек, у которого не
получается работать в коллективе. Таких людей я
называю конквистадорами: они высаживаются на
остров, делают (либо навязывают) что-то
позитивное, но они всегда знают, что с этого
острова уплывут. Нам нужны профессионалы с духом
колониста, которые потом остаются. Они
изначально относятся к работе, как к части своей
жизни, и хорошо осознают, что живут в коллективе.
В то же время, чтобы решиться основать колонию, у
них должно быть немножко смелости, немножко
отчаяния и расчета. Условно, они должны уметь
сорваться с насиженного места, пойти и
высадиться на другой территории. Сухие трезвые
прагматики, надо сказать, не очень у нас
приживаются. Люди, которые могут выполнять
какие-то представительские функции, а потом не
решать задачу до конца, то есть с поверхностным
виденьем проблемы, тоже долго не задерживаются.
Если человек отвечает этим требованиям,
ему у нас очень легко сделать карьеру. Карьера
строится по следующему принципу: чем больше
обязанностей и уровень ответственности, тем
более высокий ранг занимает работник. "Чисто
руководителей" у нас нет. Как при этом
официально называется должность, не имеет
никакого значения.
Если у человека что-либо не получается,
мы не увольняем его. Мы действуем в соответствии
со следующим принципом. У человека не получилось
на этом направлении, но у него есть знания, есть
желание, глаза горят. Мы его перенаправляем на
другие фронты, т.к. программ у нас достаточно. У
кого-то этот процесс занимает больше времени, у
кого-то меньше. Мы согласны подождать. Если не
получается ни на каком из направлений, тогда
человек рассматривается как кандидатура на
увольнение. С кем-то действительно сразу бывает
понятно, что не сработаемся.
"Евросталь технология": хроника
построения ВИС
1997 г. – металлоторговля.
1998-1999 гг. – запуск и активная
деятельность профилировочного предприятия.
2000 г. – старт первых мониторинговых
программ по внедрению мощностей по производству
оборудования и по программе "Окрашенный
металл".
2001 г. – запуск цеха по производству
оборудования. Параллельно идет тестирование,
испытания, набор кадров, обучение персонала на
линиях окраски.
2002 г. – запуск линий по окраске металла.
Владимир Саковнин о собственном
карьерном росте в компании "Евросталь
технологиЯ"
– Карьера у нас делается очень быстро. Я
пришел на предприятие в 1997г. инженером по
снабжению. Мне было 36 лет. Тогда найти работу в
этом возрасте было достаточно проблематично.
Существовала тогда такая мода: старше 26 лет даже
в грузчики не брали.
По образованию я технарь, окончил
Харьковский политехнический институт. Поступило
предложение попробовать себя в отделе
маркетинга на этом предприятии. Я согласился.
Через некоторое время я возглавил
маркетинговый отдел. В 1999г. мне поручили
возглавить покрасочное предприятие в г. Антрацит
"АЗСТ-Колор". В 2001г. я стал директором
ВИС "Евросталь технология".