Как культивируют труд менеджера в украинских металлоторговых компаниях

Для любого развивающегося бизнеса известный принцип о том, что кадры решают все, приобретает особое значение. Украинская металлоторговля здесь не является исключением. По крайней мере, те компании, которые активно создают металлоторговые сети в регионах страны, с определенным дефицитом руководителей среднего и высшего звена сталкиваются уже не первый год. “Определенная нехватка кадров менеджерских категорий у нас существует, т.к. компания интенсивно развивается”, – прямо говорит начальник отдела персонала ООО “Украинская горно-металлургическая компания” (УГМК) Руслан Выхрыстюк.

Начальник департамента торговли металлопродукцией торговой группы (ТГ) “Захидсталь” Валентин Собчук связывает проблему с объективным дефицитом соответствующих кадров на рынке. К тому же он полагает, что отечественная металлоторговля сегодня очень подвержена трансформациям, и далеко не все менеджеры способны изменятся вместе с ней. В результате периодически возникает необходимость в новых кадрах, имеющих опыт работы именно в металлоторговых фирмах.

“Об острой нехватке руководителей среднего звена говорить не приходится, однако потребность в классности такого рода персонала все же присутствует”. Такими словами охарактеризовал постановку кадрового вопроса для своей компании директор коммерческого управления фирмы “Юникон Лтд.” Юрий Заричнюк. Эта тенденция, впрочем, отличает и весь украинский металлотрейдинг, что приводит к возникновению еще одного направления конкуренции между операторскими компаниями – при поиске и найме менеджеров, специализирующихся на продажах металла.

От веб-сайта к хэд-хантингу

При поиске и найме персонала каждый из трейдеров ищет свое, единственно верное решение кадрового вопроса. Но ряд общих подходов в работе кадровых служб различных металлоторговых компаний Украины просматривается вполне. Об их содержании применительно к ООО “Запорожметалл Холдинг” рассказывает менеджер по персоналу этой компании Алла Горовая: “В основном мы используем следующие методы подбора кадров: объявления в СМИ, Интернете, личные знакомства”.

По такой схеме работают практически в каждой крупной и средней металлотрейдерской фирме. При этом многие из собеседников “Металла” отмечали наибольшую эффективность поиска персонала через Интернет – путем размещения объявлений о вакансиях на корпоративных сайтах либо специализированных порталах по трудоустройству. И все из наших респондентов упоминали о факторе “положительной репутации оператора на рынке”, когда менеджеры сами обращаются в компанию в надежде сменить место работы. Как высказался представитель одной из металлотрейдерских фирм, “положительный имидж приводит к тому, что часто люди приходят без объявления конкурса, интересуются вакансиями только по той причине, что хотят работать у нас”.

Сложнее обстоит с использованием такого метода заполнения вакансий, как сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами. Время от времени трейдеры обращаются за услугами посредников на рынке труда, однако полученный результат устраивает далеко не всегда. Здесь интересны соображения следующего порядка. Серьезные операторские компании в сфере металлоторговли давно уже не рассматривают свою деятельность как спекулятивное посредничество (это ушло в прошлое вместе с реалиями рынка 5-8-летней давности). Трейдеры стремятся к тому, чтобы продавать клиенту сервис вместе с товаром, а не один лишь металл как таковой. Естественно, они рассчитывают на подобное отношение к себе и со стороны специализированных агентств на рынке труда. Но от сотрудничества с ними выносят, как правило, немалую толику разочарований.

Так, Руслан Выхрыстюк говорит, что при поиске менеджеров УГМК работает с кадровыми и рекрутинговыми агентствами в том случае, если поставлена задача заполнить вакансию в сжатые сроки либо необходимо найти узкоспециализированного специалиста. “Но бывает и так, что мы сами подыскиваем необходимый персонал быстрее агентства”, – анализирует ситуацию г-н Выхрыстюк. И добавляет: “По сути, и кадровое агентство, и кадровая служба компании используют одни и те же методы подбора персонала. Отличает их деятельность только один нюанс. Агентство заинтересовано в том, чтобы продать услугу как можно быстрее. А это не всегда отвечает интересам нашей компании в плане требований к кандидатуре на ту или иную должность”.

Неоднозначное отношение к сотрудничеству с кадровыми и рекрутинговыми компаниями высказывает и Юрий Заричнюк: “С одной стороны, при правильном построении отношений в системе “Клиент-Рекрут” с агентствами можно эффективно сотрудничать. С другой же – подобная работа очень затратна. Думаю, с этим согласятся многие”. Как, впрочем, и с точкой зрения представителя ТГ “Захидсталь”, который хотел бы видеть кадровые агентства больше в роли “снабженца”, чем “посредника”.

Однако наиболее резкие высказывания в адрес операторов рынка труда прозвучали от представителя “Запорожметалл Холдинг”. В этой компании с кадровыми агентствами не работают принципиально, т.к. уровень предоставляемых ими услуг оставляет желать лучшего: “Не проводятся предварительные собеседования, не выполняются элементарные требования работодателей, не наблюдается заинтересованности в том, чтобы помочь как соискателю, так и работодателю”. Алла Горовая все же признает, что на общем фоне выделяется несколько дорогостоящих компаний, которые оказывают комплекс консалтинговых услуг по подбору и обучению персоналу. Однако сотрудничество с ними целесообразно сводить к случаям поиска топ-менеджеров.

Эти случаи нередко оборачиваются хэд-хантингом, а если по существу – то “перекупкой” или “переманиванием” у компаний-конкурентов ключевых менеджеров по продажам металлопроката либо руководящих сотрудников. Такой метод работы с персоналом совсем не улучшает и без того непростые взаимоотношения между трейдерами. Тем не менее, его используют.

Рассказывает Валентин Собчук: “Захидсталь” с этим сталкивается. Сами “перекупкой” мы не злоупотребляли, а вот наши специалисты работают в разных компаниях, в т.ч. и у конкурентов”. Его коллега из “Юникон Лтд.” считает, что данный метод применим для “звезд” в своей отрасли. “А вообще мы отдаем предпочтение воспитанию и росту сотрудников внутри компании”, – констатирует Юрий Заричнюк. В УГМК также не увлекаются хэд-хантингом. “Скорее “охотятся” за менеджерами нашей компании и я могу вспомнить несколько таких случаев”, – улыбается начальник отдела рекламы и PR этой компании Светлана Кучер.

Но по большому счету практика “охоты за головами” на металлотрейдерском рынке особого распространения не получила еще и потому, что между компаниями-лидерами в сфере металлоторговли заключено негласное соглашение о неприемлемости “перекупки” сотрудников. Более или менее, но договоренность соблюдается – действует принцип “относись ко мне так, как хочешь, чтобы я относился к тебе”. (Это 5 лет назад, когда рынок был не столь развит, переход сотрудника из одной металлоторговой фирмы в другую особых проблем в первой не вызывал. Сейчас же, такой шаг вполне может быть расценен как ущерб для компании, которая вкладывала время и деньги в профессиональный рост сотрудника, перешедшего работать в конкурирующую структуру.)

Тренинги и соцпакеты

Найти менеджера требуемой квалификации может быть и не очень проблематично. Проблема возникает, если после испытательного срока результаты этих поисков сводятся на нет – выясняется, что “человек не подходит”. Риск возникновения такой ситуации кадровые службы пытаются нивелировать за счет системных решений.

К примеру, в УГМК разработана и внедрена система т.н. наставников, когда первые 2-3 месяца деятельность вновь принятого менеджера курирует сотрудник-“старожил”. Это помогает неофитам быстрее адаптироваться к подходам, которые практикуются в компании. Система наставничества или адаптации применяется и в других металлоторговых фирмах.

Вот каким может быть лишь один эпизод этой системной работы. Когда в компании появляется потребность в еще одном менеджере по продажам, на эту вакансию отбирают более или менее подходящую кандидатуру. Далее начинается период стажировки – требования к менеджеру по продажам таковы, что человек должен разбираться и в ассортименте товара (металлопроката), и в первичной бухгалтерии. “Поэтому обучаем либо бухгалтерии, либо металловедению. Чтобы это было действенно, при наборе учитываются многие факторы: прежний опыт работы, образование и т.д.”, – говорит А.Горовая.

Но сами по себе эти и подобные им подходы срабатывают не всегда. Бывает, что по истечении испытательного срока кандидат так и не обретает работы. Руслан Выхрыстюк объясняет это тем, что нередко менеджер вынужден “ломать” себя, подстраиваясь под стандарты работы на новом месте. В случае, если они слишком уж различаются с подходами в прежней компании, “ломка” не идет на пользу ни компании, ни новому сотруднику.

Поэтому в украинских металлоторговых компаниях при заполнении ключевых вакансий стараются не рисковать с кандидатами “со стороны”. Все наши респонденты видят перспективу именно в воспитании и продвижении по карьерной лестнице своих испытанных сотрудников. Особо активно этот источник или резерв руководящих кадров используется в сетевых металлоторговых проектах. Объясняет представитель ТГ “Захидсталь” В.Собчук: “В условиях сетевой компании материнская структура обязана воспитывать не просто грамотных менеджеров, а способных возглавлять дочерние предприятия”.

Ясно, что подобные подходы требуют немалых инвестиций в персонал. И в серьезных металлоторговых фирмах на это идут. Причем трейдеры тратятся как на воспитание и рост необходимых им топ-менеджеров из среды руководителей среднего звена, так и на создание особой корпоративной культуры. Последняя позволяет добиваться решения, по крайней мере, двух задач. Во-первых, это формирование команды менеджеров, нацеленной на успешное осуществление бизнес-устремлений высшего руководства/собственников торговой компании. Во-вторых – внедрение и отладка мотивационного механизма для отдельных менеджеров, что позволяет в конечном итоге наращивать общие объемы продаж по торговой структуре.

Метод под названием “выращиваем кадры самостоятельно” эффективен в случае стабильной работы компании на рынке. А вот при интенсивном развитии структуры с выходом на региональные металлорынки в компанию “вливается” немалое количество новых сотрудников. Это, в свою очередь, “размывает” правила игры, соответственно которым действует прежняя команда. В данной ситуации большинство торговцев спасает положение за счет проведения бизнес-тренингов, направленных на формирование новой либо укрепление основ старой команды менеджеров.

Вообще тренинги (как “командные”, так и направленные на решение прикладных задач; например, популярные среди всех торговых фирм “Эффективные методики повышения продаж”) для ведущих украинских металлотрейдеров становятся чуть ли ни правилом хорошего тона. По словам Р.Выхрыстюка, эти мероприятия проводят внутри компании с приглашением на место бизнес-тренеров. Нередким становится и участие определенных сотрудников во внешних тренингах-семинарах.

Металлоторговцы уверены – бизнес-тренинг полностью окупает себя и выражается в последующем развитии компании. Но лишь в случае правильного выбора: как по целям мероприятия, так и отношении личности тренера. Иными словами, “важно понимать следующее: когда нужно организовывать тренинг, для кого, какими дозами и кому доверять его проведение. Если это четко понимаешь, то эффективность будет максимальной”, – убежден Ю.Заричнюк. Впрочем, данный инструмент воздействия на менеджеров в торговых фирмах применяют не только для повышения операционной эффективности. Комментирует В.Собчук: “Тренинги необходимо проводить однозначно. Хотя бы для обретения нового взгляда на существующие проблемы”.

Если тренинг организует сотрудников, то система мотивации стимулирует их к повышению эффективности труда. Кроме того, это позволяет удерживать в компании ключевых или ценных сотрудников. Эти истины наши металлоторговцы понимают вполне, используя разветвленные системы мотивирования, среди которых разнообразные социальные пакеты занимают далеко не последнее место. В зависимости от ранга менеджера снабжают корпоративной мобильной связью, предоставляют в пользование автомобиль компании, обеспечивают оргтехникой и доступом к Интернету на дому за счет фирмы, возмещают часть расходов на питание и т.д. Некоторые металлоторговцы возвращаются к практике соцобеспечения советских времен, когда работникам оплачивают больничные и отпуска (что при определенной натяжке также можно отнести к мотиваторам).

При этом все сходятся в одном. В деле стимулирования сотрудников нельзя “перегибать палку”, когда предоставляемые блага уже не мотивируют на результат, а воспринимаются менеджером как должное. И наполнение соцпакета для сотрудников в компаниях стараются сделать более или менее сбалансированным (другой вопрос, что для одних в этот баланс входит оплачиваемый фирмой доступ в Интернет на дому, а другие отключают от Сети рабочие компьютеры сотрудников).

Важно иное – система мотивирования в целом и практика предоставления соцпакетов в частности имеет границу, после которой заинтересовывать или удерживать сотрудника на фирме бессмысленно. Компании, исповедующие принцип “удержать ценного сотрудника любой ценой”, забыли о таких вещах, как демотивированность менеджеров, делится опытом один из наших собеседников. Если человек решил поменять место работы, значит он полностью демотивирован или является шантажистом. Оба эти фактора явно не способствуют эффективной работе менеджера после так называемого “удержания”.

Не менее интересно и то, что размер зарплаты в компаниях уже не воспринимают в качестве исключительного по важности мотиватора. Как замечает Юрий Заричнюк, “мотивация – это движущая сила, “моторчик” внутри каждого менеджера, побуждающий к активности. Стимулирование может выражаться в экономических методах наказания и поощрения. А заработная плата не является ни стимулом, ни мотиватором в работе. Фиксированная часть зарплаты – это базовые, само собой разумеющиеся элементы”.

Системные решения в работе с персоналом в конечном итоге складываются в определенные корпоративные культуры. И нельзя говорить, что философия “семейной компании по-японски” чем-то лучше идеологии трейдера, организующего работу своих менеджеров по американскому принципу “гонки за лидером”. Проблематичнее, если в компании отсутствует корпоративная культура как таковая.

Когда на рынке происходит подъем, данное обстоятельство не столь заметно. Но в условиях стагнации “некультурные” компании рискуют вдвойне – их руководство попросту не располагает преимуществом “корпоративного патриотизма”. Этот актив приобрести нельзя, он создается годами.

Достойно жить на работе

“Сегодня кадровые вопросы выходят на первый план для металлоторговых компаний, которые осуществляют экспансию на региональные рынки Украины. Такие трейдеры вплотную сталкиваются с задачей интеграции вновь набранных в регионе работников в единую команду своего филиала (чтобы последний смог эффективно работать).

Наша компания действует в Харьковском регионе, филиалов в других областях страны мы не открываем, и кадровый состав у нас давно стабилизирован. Это не означает, что мы не ведем работу с персоналом, просто для нас она не является первоочередной задачей. В качестве таковой мы рассматриваем сейчас корректировку общей стратегии развития в условиях признаков серьезной стагнации на металлорынке страны. С учетом этого на первый план выходят иные, производственные задачи.

Что же касается постоянной кадровой политики ЗАО “Харьковметалл-2”, то она предусматривает четкую систему взаимоотношений между компанией и ее сотрудниками. Два основных ее аспекта – это приличный уровень заработной платы и (что не менее важно) очень хорошие условия труда персонала. Дело в том, что наша корпоративная философия включает в себя следующий постулат: “Большую часть своей активной жизни люди проводят на работе. Значит, на их рабочих местах необходимо создать такие условия, чтобы жизнь людей проходила достойно”. И под этими условиями понимаются не только бытовые (физиологические), но и в равной мере душевные (психологические). Человек должен ощущать комфорт при осуществлении работы и получать моральное удовлетворение от самой работы.

Это обстоятельство, кстати, в немалой степени влияет на то, что в условиях региональной экспансии других металлоторговцев мы не испытываем значительных проблем с т.н. “сманиванием” или “перекупкой” менеджеров. Работающие у нас люди понимают, что у компании есть ценности, которые за деньги не покупаются.

Приемка

О критериях в подборе менеджерского персонала для металлоторговых фирм

Если исключить случаи с хэд-хантингом, то каких-либо особых требований к кандидатам на заполнение вакансий менеджера в металлотрейдерских компаниях не выдвигают. Для ряда компаний важно наличие вузовского диплома. Определенные трейдеры заинтересованы в кандидатах с высшим с техническим образованием.

Однако, по большому счету, наличие диплома (притом, что в стране отсутствуют учебные заведения, готовящие кадры для металлоторговли) не суть важно, особенно если у менеджера есть опыт работы на металлорынке. Например, многие сотрудники УГМК параллельно с работой обучаются по экономическим либо управленческим специальностям в вузах страны. “Здесь мы идем навстречу своим менеджерам. Наше руководство понимает перспективы получения высшего образования и для людей, и для компании, в которой они работают”, – уверяет начальник отдела рекламы и PR “УГМК” Светлана Кучер.

Значение имеет не столько диплом, сколько классическая для всех служб персонала оценка кандидата по сочетанию факторов: “хочет, может, управляем”. Так думают в “Юникон Лтд.”; для этой фирмы “важно выбрать лучшего (наиболее эффективного) из привлеченных кандидатов, даже если он подходит компании не на 100%”.

В данном случае ставка делается на простые вещи – главное, чтобы менеджер смог адаптироваться в новую команду, проявлял желание работать и обладал определенными базовыми умениями либо в сфере продаж либо в области администрирования. Недостающему (знаниям о сортаменте металлопродукции, поставщиках товара и внутренних правилах контроля и отчетности) научат.

Именно по такому принципу в прошлом году формировали штат в известной металлотрейдерской фирме из Киева. На должность руководителя одного из направлений была принята менеджер, ранее работавшая в сфере мебельного бизнеса. Знаний о металлорынке у нее не было вовсе, зато имелись немалые достижения в качестве продавца. Меньше чем через год этот человек стал одним из ведущих торговых менеджеров в компании.

Еще более простой индикатор при оценке нанимаемого персонала применяют в ТГ “Захидсталь”. Объясняет руководитель металлоторгового направления этой компании Валентин Собчук: “Специфика такова, что готовых специалистов в области знаний металла в нашем регионе деятельности (Западная и часть Центральной Украины) просто нет. Поэтому мы ставим на молодых, умных, стремящихся к росту людей. Подыскиваем таковых на рынке труда и выращиваем самостоятельно внутри компании”.

“В 90-х годах ХХ века мировая экономика претерпела существенные изменения в области потребительских требований к качеству и количеству товаров и услуг, которые предлагает тот или иной рынок. Эта тенденция не могла не затронуть и рынок труда (в т.ч. украинский).

Подобные тезисы озвучивали многие и множество раз. Ниже приведена исключительно моя точка зрения на проблему. Данное мнение не следует воспринимать как критику или же попытку разделить менеджмент на классы. Это не хорошо и не плохо – просто нельзя не замечать происходящего.

Итак, по моему убеждению, на украинском рынке в скором времени может возникнуть конфликт поколений в менеджменте. Обусловлен он следующим. В плане мировоззрения в Украине существует, как минимум, три категории менеджеров.

І. Менеджеры возрастной категории от 45 лет. Это специалисты, воспитанные еще в советские времена. Многие из них освоили современные технологии и повсеместно внедряют различные (иногда самые инновационные) подходы в деятельности своих компаний. При всем том в бизнесе они повсеместно практикуют сотрудничество с т.н. “надежными”, “солидными”, “старыми” партнерами. Именно с этой категорией бизнес-персон поддерживаются самые тесные связи, проводятся регулярные встречи и т.д.

В своей работе менеджеры этого поколения активно организовывают постоянные представительские совещания, требуют десятки отчетов практически по всем вопросам.

ІІ. Менеджеры возрастной категории от 28 до 45 лет. Их можно отнести к менеджменту нового постсоветского периода. Эти люди уже в меньшей мере испытывают ностальгию по прошлому, осознав, что жить можно без особых оглядок в сторону социальных формаций, которые складываются в стране. Они воспитаны новой школой, досконально владеют современными технологиями и успешно внедряют их в бизнес. Решения менеджерами этого поколения принимаются гораздо быстрее, они самостоятельно решают самые сложные задачи от начала до конца и не нуждаются при этом в дополнительном штате “консультантов” по различным вопросам.

ІІІ. На смену этим категориям менеджмента приходит поколение 90-х, для которого из богов существует только один – удовлетворение потребностей. Зачастую эти люди склонны к явно завышенной самооценке и требовательны к окружающим в плане немедленного вознаграждения за сделанную ими даже пустяковую работу.

Менеджеры нового поколения создадут массу проблем работодателям. Начиная от нереальной оценки своей рыночной стоимости, заканчивая необходимостью создавать на их рабочих местах “развлекательные комплексы”. Они не будут выполнять рутинную работу, не будут работать до 22.00, не захотят понимать, что “компании нужно жертвовать даже свой выходной день”… С одной стороны, эти менеджеры более грамотны, динамичны и, может быть, более профессиональны. С другой же – они являются представителями поколения, для которого уже не существует старых категорий приверженности фирме, работе, бизнесу и.т.д.

Вывод из этого может быть один. Господа работодатели, к Вам идут НОВЫЕ сотрудники. Это реальность. И если современная компания не будет с ней считаться, проводя “единую корпоративную” политику сразу для всех категорий менеджмента, последствия могут оказаться самыми плачевными. Молодое поколение просто взорвет консервативную компанию изнутри. При этом у агрессивных конкурентов, умеющих грамотно использовать ситуацию, появляется хороший шанс убрать такую компанию с рынка”.