На просторах СНГ схемы корпоративной интеграции становятся универсальным способом решения многих вопросов: от передела собственности до выполнения текущих экономических задач.
Час единениЯ
ЧАС ЕДИНЕНИЯ
На просторах СНГ схемы корпоративной
интеграции становятся универсальным способом
решения многих вопросов: от передела
собственности до выполнения текущих
экономических задач.
Модели горизонтальной и вертикальной
интеграции компаний давно апробированы на
Западе. На постсоветском пространстве эти
процессы только набирают силу. Впереди –
российские промышленные монстры, которые в свои
схемы объединений нередко включают и украинские
предприятия.
Для постсоветских стран
горизонтальные слияния
становятся эффективным
средством конкурентной борьбы
Для того чтобы расширить доли рынка и
устранить конкурентов, корпорации, работающие в
одной отрасли, нередко осуществляют
горизонтальные слияния. Экономическая
привлекательность горизонтальных слияний
состоит в использовании готовой сбытовой сети в
сфере деятельности партнера и ликвидации
двойных усилий там, где они имеются.
В постсоветских странах горизонтальные
слияния нередко являются формальным способом
очередного передела собственности, некогда
бывшей в государственном ведении. При этом
государственные антимонопольные органы обычно
благосклонно смотрят на такие объединения, если
в процессе участвуют нерентабельные,
"лежачие" предприятия. К примеру, не так
давно правительство РФ одобрило слияние
компаний "Угольная компания
"Северокузбассуголь", "Угольная компания
"Беловоуголь" и "Угольная компания
"Ленинскуголь" с образованием открытого
акционерного общества "Угольная компания
"Кузбассуголь". Государство со своей
стороны намеревается внести в уставный капитал
компании "Кузбассуголь" находящиеся в
федеральной собственности 35% акций ОАО
"Центральная обогатительная фабрика
"Беловская" в счет оплаты акций,
дополнительно выпускаемых указанной компанией.
В России горизонтальные слияния
являются к тому же эффективным средством
конкуренции. Например, заключение договора о
стратегическом партнерстве между ОАО
"Синарский трубный завод" (СинТЗ,
Каменск-Уральский, Свердловская область) и
Трубно-металлургической компанией (ТМК)
позволило первому избежать контроля со стороны
Объединенной металлургической компании (ОМК), а
второму – получить конкурентное преимущество
перед тем же ОМК. По мнению российских
аналитиков, по сути, этот договор означал
предстоящее слияние Волжского и Северского
трубных заводов (Полевской, Свердловская
область), входящих в ТМК, и СинТЗ. После этого ТМК
может занять первое место среди российских
производителей труб. (Сейчас ОМК владеет 27% акций
Синарского трубного завода. Однако руководство
последнего заявило в прессе, что это
обстоятельство не повлияет на объявленные планы
завода по стратегическому объединению под
брендом ТМК.)
В Украине горизонтальные слияния
предприятий происходили, как правило, при
непосредственном участии государства.
Характерно, что сегодня такие объединения
малоэффективны. "Дело в том, что при создании
государственных холдингов объединялись
организационно слабые предприятия, –
рассказывает начальник управления оценки
имущества и анализа финансово-хозяйственной
деятельности Фонда государственного имущества
Украины Наталья Лебедь. – Казалось бы, цель
холдинга – управлять финансовыми потоками, но на
практике всего лишь разросся бюрократический
аппарат. Управление финансами предприятий
осуществлялось неэффективно из-за отсутствия
экономической стратегии. И опыт показал, что в
итоге большинство предприятий, входящих в состав
холдингов, "ложились" на дно, а если бы они
существовали как самостоятельные cубъекты
предпринимательской деятельности, то нашли бы
инвесторов".
Вертикальная интеграция стала
идеальным инструментом для
построения бизнес-империй
в странах СНГ
По словам директора Украинского
института развития фондового рынка Дмитрия
Леонова, вертикальные слияния подходят для
компаний, работающих в рамках одной
технологической цепочки. "Здесь возможны два
варианта: первый – компания-покупатель
расширяет свой бизнес на стадию вверх (слияние с
поставщиком сырья); второй – бизнес расширяется
на стадию вниз (слияние с производителем
конечного продукта, а значит – прямой доступ к
конечным потребителям). В первом случае
преимущества слияния состоят в получении
доступа к относительно дешевым источникам сырья,
во втором – в обеспечении рынка сбыта для своей
продукции", – отмечает г-н Леонов.
В Украине эффективная вертикальная
интеграция получила немалое развитие. Сейчас уже
отчетливо видны контуры вертикально
интегрированных компаний, в состав которых вошли
предприятия, представляющие практически все
этапы металлургической цепочки: уголь, руда –
кокс – металл – трубы (самая длинная из цепочек,
бывают короче).
Наиболее полной производственной
цепочкой в украинской металлургии обладает
группа "Индустриальный союз Донбасса" (и его
дочерние структуры – Донецкий индустриальный
Союз, "Регион", а также учредитель ИСД – ЗАО
"Визави"), АРС, "Леман Комодитес",
"Эмбролл-Украина", ДАНКО, "Керамет". Эти
компании начинали свою деятельность как крупные
трейдеры на рынке стали, угля и газа, но сейчас
они более известны как акционеры ведущих
донецких предприятий. По некоторым оценкам,
суммарный объем продаж ведущих компаний группы
превышает $3 млрд. в год.
Отдельные эксперты полагают, что
"донетчане" контролируют большую часть
крупных промышленных предприятий региона. Речь в
данном случае идет о таких монстрах
горно-металлургического комплекса, как
"Азовсталь", Енакиевский, Краматорский
металлургические заводы, Макеевский, Алчевский
меткомбинаты. Взятые вместе, эти предприятия
производят более 10 млн.т стали в год, а их годовой
оборот достигает $1,5 млрд. Группа владеет
крупнейшим в Европе Авдеевским коксохимзаводом,
Донецккоксом и Алчевским КХЗ, контролируя, кроме
того, большую часть украинских шахт, добывающих
коксующийся уголь. Таким образом, "донецкая
группа" полностью замыкает на себя
технологическую цепочку "уголь – кокс –
металл".
В России процессы вертикальной
интеграции в промышленности активизировались 2-3
года назад. К таковой можно отнести покупку
автомобильных заводов металлургическими
компаниями. Так, "Сибал" приобрел ГАЗ и ПАЗ, а
"Северсталь" – ОАО "УАЗ". Сделка по УАЗ
тем более интересна, что она стала для многих
неожиданностью. Дело в том, что это предприятие
на момент сделки было крупным должником ($7,6 млн.
займов, $137 млн. – долги по поставкам сырья и
материалов, по заработной плате и отчислениям в
бюджет). Однако специалисты считают это
приобретение "Северстали" обдуманным и
перспективным вложением средств.
"Северсталь" при поглощении УАЗа
руководствовалась стратегией диверсификации, в
результате которой "Северсталь" начнет
производить новый продукт (автомобили) на новом
рынке (автомобильный рынок)", – полагает
начальник аналитического отдела инвестиционной
компании ТЕКТ Виктор Федоров. По его мнению, УАЗ в
первую очередь был приобретен из-за удобной для
"Северстали" финансовой стратегии –
несовпадение циклических колебаний в
автомобильной и сталелитейной промышленности
позволит снизить потери от изменения рыночной
конъюнктуры. Кроме того, "Северсталь"
привлекает возможность выхода на перспективный
автомобильный рынок России, который к тому же в
последнее время пользуется правительственной
поддержкой. Наконец, причиной ввода УАЗа в
структуру "Северстали" стала стратегия
вертикальной интеграции – возможность
контролировать затраты на всех этапах.
Нередко "российские вертикали"
пополняются за счет украинских предприятий. Так,
"Русский алюминий" приобрел Николаевский
глиноземный завод (НГЗ) для того, чтобы удешевить
собственную производственную цепочку.
Сэкономить на производстве "РусАлу"
позволяет выгодное расположение НГЗ рядом с
портом, что существенно снижает стоимость
поставок сырья.
Отчасти подобную политику проводят и
другие мощные российские предприятия, например
"ЛУКОЙЛ". Одесский НПЗ, принадлежащий этой
корпорации, дополнен растущей сетью АЗС (в планах
– 250, включая джобберские), обслуживание которых
происходит через "ЛУК-Сервис" и
"ЛУКОЙЛ-Интер-Кард" (платежи),
"ЛУКТранс", "ЛУК-Авиа Ойл" (доставка).
Наталья Лебедь считает, что слияние или
поглощение российскими компаниями украинских
предприятий является закономерностью. После
распада СССР Украина оказалась в очень
невыгодном положении, т.к. большинство наших
предприятий представлено срединной цепью
производства, в то время как в России расположены
сырьевые базы наших заводов и предприятия,
которые производят конечный продукт. В такой
ситуации поставщик сырья диктует серединному
производителю цены, а конечный производитель
имеет доступ к непосредственному потребителю.
"Это привело к тому, что у россиян возникло
больше возможностей заниматься поглощением, –
утверждает Наталья Лебедь. – Яркий пример –
машиностроительный комплекс. Он только сейчас
начинает восстанавливаться благодаря
российским поставкам, которые возобновились при
условии вхождения украинских предприятий в
вертикально интегрированную структуру".
При подготовке статьи использованы
материалы
печатных и онлайновых СМИ