Александр Соколенко (практика финансового управления Apple Consulting)

Основные точки опоры эффективного финансового менеджмента в металлоторговом бизнесе

ОТ РЕДАКЦИИ

В последние несколько лет украинские металлотрейдеры для сохранения рыночной доли вынуждены расти темпами, не меньшими, чем отечественный рынок стального проката и труб (за 10 мес. этого года он увеличился почти на 30% по сравнению с аналогичным периодом 2006г. – прим. ред.) Решение этой задачи, в понимании большинства руководителей и собственников металлоторговых структур страны, сопряжено с необходимостью привлечения значительных объемов денежных средств. У некоторых металлотрейдеров доля заемных средств в структуре капитала уже достигает 80%. При этом растущий объем реализации продукции неминуемо приводит к созданию еще больших запасов и к росту дебиторской задолженности. В совокупности эти причины приводят к возникновению одной из наиболее острых проблем бизнеса под названием “Хроническая потребность в пополнении оборотных средств”.

Как правило, сталкиваясь с такой проблемой, финансисты компании начинают лихорадочно искать новые источники заемных средств, что в конечном итоге только усугубляет положение. Между тем решение проблемы лежит на поверхности, а заключается – в усовершенствовании системы управления оборотными средствами. Другими словами, речь идет исключительно о мобилизации внутренних ресурсов компании. Практика финансового менеджмента давно выработала несколько простых правил, следование которым поможет повысить эффективность управления оборотным капиталом. В нашем случае мы проанализируем эти постулаты применительно к проблемным моментам по некоторым элементам управления оборотными средствами, которые особенно характерны для металлоторгового бизнеса в Украине.

ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Первое правило гласит: “Бюджетирование – не игрушка для финансиста, а инструмент для принятия управленческих решений”. Применительно к украинской металлоторговле его суть раскрывается следующим образом.

Как известно, металлургические заводы страны не держат запасов продукции для покупателей и обслуживают внутренний рынок по остаточному принципу. Они отгружают металл на основании поданных предварительных заявок на условиях предварительной оплаты. С учетом сказанного, для метал-лотрейдера высчитывается период оборачиваемости дебиторской задолженности (по выданным авансам) в “примерно 10 дней”. Это усредненный показатель, который отражает предоплаты за 1-5 дней по закупкам у других трейдеров и предоплаты за 30-45 дней по закупкам у производителей.

Временной разрыв, связанный с цикличностью проката металлопродукции на металлургических заводах, делает для трейдера обязательными процессы планирования на месяц вперед. Планы составляются в целях подачи предварительных заявок производителям. Далее. Кроме осуществления предоплат поставщикам, трейдеру также необходимо вкладывать денежные средства в создание товарных запасов. Среднее время хранения товаров на складах до их реализации составляет полтора-два месяца. В нашем случае остановимся на периоде “около 45 дней”.

Учитывая тот факт, что металлотрейдер в свою очередь поставляет товар как на условиях предоплаты (период оборачиваемости кредиторской задолженности за полученные авансы – около 4 дней), так и с отсрочкой платежа (период оборачиваемости дебиторской задолженности по реализации товаров – около 3 дней), получаем усредненный показатель, отражающий реальную действительность. Итого, металлотрейдер получает предоплату от покупателя за 1 день до поставки.

Таким образом, выходит, что оборотный капитал металлотрейдера оказывается “замороженным” почти на 54 дня (10 + 45 – 1).

Предположим, что та или иная металлоторговая фирма планирует увеличить свой годовой оборот на 1 млн.грн. временной

Столь долгий горизонт планирования не случаен: из-за специфики работы метзаводов трейдер вынужден строить планы и прогнозы на длительный период. (Безусловно, реалии украинского рынка таковы, что часть металлотрейдеров имеет эксклюзивные права на закупки у крупных производителей и находится в более выгодном положении, нежели прочие игроки рынка. Возможно, для них данная проблема не стоит так остро. Однако система рыночных взаимосвязей не настолько прочна, чтобы о потере эксклюзивных условий можно было говорить как о чем-то нереальном. И если у привилегированной на сегодня компании не будет разработана грамотная система планирования и бюджетирования, в последующем возможно возникновение немалых проблем по данному направлению).

И в этот момент действительно возникает необходимость в бюджетировании. Но эффективным оно будет лишь в случае, если руководство компании четко определит ориентиры: зачем оно делается. Это важно с точки зрения экономической целесообразности. Ведь иногда финансисты компании увлекаются бюджетированием ради самого бюджетирования, без последующего контроллинга и сопоставления плановых и фактических данных.

Представляется, что при составлении планов и бюджетов конкретно для металлотрейдерской компании актуальными задачами для финансистов могут быть:

• прогнозирование изменения финсостояния (выручки от реализации, запасов, условно постоянных расходов, дебиторской и кредиторской задолженности);

• планирование потребности в денежных средствах, кассовых разрывов и планирование привлечения заемных средств.

Кроме того, при постановке бюджетного процесса следует обратить внимание на существенность статей доходов и расходов в их абсолютном значении и удельном весе. А также – проанализировать, сколько времени тратится на планирование несущественных статей, с целью более рационального распределения времени и усилий. К наиболее важным показателям, которые следует оценивать по результатам составления основных финансовых документов, можно отнести:

• приемлемый объем и соотношение заемного и собственного капитала;

• сохранение приемлемой рентабельности активов и собственного капитала;

• прибыль, выручку от реализации и др.

Помимо этого, процесс бюджетирования будет малоэффективным без разработки следующих базовых документов и реализации таких задач:

• разработка финансовой структуры компании;

• разработка форм операционных и основных бюджетов, перечень, порядок и методики планирования статей доходов и расходов;

• разработка и утверждение в компании “Положения о бюджетировании”, “Бюджетного регламента”, “Положения о бюджетном комитете”, “Положения о финансовой структуре компании”;

• увязка бюджетных целевых показателей с системой мотивации.

Все разработанные регламенты и документы необходимо довести до исполнителей. Наконец, после доработки технологий, методик и регламентирующих документов можно начинать работы по автоматизации бюджетного процесса для обеспечения его гибкости и быстроты формирования бюджетов.

ТОВАРНЫЕ ЗАПАСЫ

Второе правило констатирует: “Деньги – в запасах”.

Как уже было сказано, у металлотрейдера до 80% капитала – заемные средства. Причем в большинстве случаев эти 80% капитала так или иначе связаны с товарными запасами. А непосредственно в запасах находится около 50% капитала металлотрейдера. В таких условиях грамотное управление запасами может стать одним из решающих факторов в успехе бизнеса.

Однако далеко не все понимают важность этого направления. Из таблицы к этому материалу видно, что у некоего условного ООО “Металлоторговец” запаса швеллера 10П хватит на 20 месяцев продаж, а арматуры 14 мера – на 34 месяца! Такие цифры нельзя объяснить никакой целесообразностью. Налицо обычное затоваривание складов продукцией.

И хотя этот пример кажется чересчур комичным и даже нереальным, на практике он не так уж редко встречается. Загляните в свои отчеты: сколько чего на сегодня закуплено вашими сотрудниками? А теперь ответьте на вопрос: создает ли запас металлопродукции в размере 3, 4, 12 и более месяцев продаж дополнительную надежность перед покупателями, если максимальное время пополнения (время на подачу заявки и доставку от поставщика) составляет от 3 дней до 2 месяцев? (Конечно, бывают исключения – металлопрокат, который прокатывается 1 раз в 3-6 месяцев. Но таких номенклатурных позиций не так уж много в ассортименте средней металлоторговой компании). Ответ очевиден: столь большие запасы – напрасное замораживание средств и ничего больше!

Но почему сотрудники отдела закупок формируют такие большие запасы? Прежде всего, при закупках выгоднее брать крупную партию у производителя, т.к. здесь компания экономит на транспортных затратах, а также получает более выгодную цену. К тому же металлургические заводы отгружают партии проката вагонными нормами.

Это несколько более или менее объективных причин-стимулов. Но существуют и субъективные в этом деле. Не так уж редко управление закупками и запасами держится на интуиции и опыте сотрудников компании. Кроме того, часто не используются элементарные возможности современных технологий! И, наконец, одна из самых главных причин неэффективного управления запасами лежит в области тех или иных корпоративных политик, которые регламентировано или не регламентировано используются персоналом компании при управлении закупками.

Эти политики необходимо корректировать. Один из вариантов такой корректировки может заключаться, допустим, в изменении практики закупки металла вагонными нормами (65 т минимум) на политику закупки проката автомобильными партиями (1-10-20 т) в случае с низкооборачиваемыми позициями в ассортименте металлотрейдера. Благодаря такому шагу можно избежать создания избыточных запасов товаров на 10-20 месяцев продаж.

По номенклатурной единице продукции следует рассматривать возможность перехода к закупке автомобильной партии в следующем случае. Если максимальное потребление (продажи) товаров (в тоннах) за

время пополнения (время на подачу заявки, доставку от поставщика, в днях) значительно меньше (в разы, в тоннах) минимальной партии поставки (вагонной нормы – 65 т), то целесообразно пересмотреть размер минимальной партии поставки (в сторону автомобильной партии 1-10-20 т).

Ну а чтобы принять правильное решение об изменении размера партии закупки, необходимо сопоставить прибыльность (рентабельность) продаж по нескольким возможным вариантам направлений закупки/доставки. После чего следует выбрать вариант с большей рентабельностью продаж.

Обычно для изменения ситуации с неэффективным управлением запасами требуется “вмешательство свыше”, а именно объяснение новых политик/методик и санкция руководства на их использование. Типовой инструментарий для руководителя здесь сводится к следующим мероприятиям:

• разработки и утверждения понятной всем и единой для компании методики управления запасами;

• расчета и определения буферов запасов товаров (периодический пересчет буферов), определение ответственности отдела закупок при управлении буферами запасов;

• увязывания размеров запасов с системой мотивации сотрудников отдела закупок.

ДЕБИТОРСКАЯ И КРЕДИТОРСКАЯ ЗАДОЛЖЕННОСТЬ

Правило №3 гласит, что “финансовый результат выводится из оборачиваемости, умноженной на прибыльность”.

Давно известны две основные составляющие, которые формируют операционную прибыль торговой организации, а именно: прибыльность продаж и оборачиваемость совокупных активов. Вопрос прибыльности продаж для металлотрейдера, как и для любой торговой организации, лежит в плоскости максимизации разницы между ценой закупки (с учетом переменных расходов по конкретной закупке) и ценой реализации (с учетом переменных расходов по конкретной продаже).

Что касается оборачиваемости совокупных активов, то аспект с запасами уже был проанализирован выше. Теперь рассмотрим проблемы, характерные для сферы взаиморасчетов с клиентами, т.е. управление дебиторской и кредиторской задолженностью.

Причин неэффективного управления взаиморасчетами может быть несколько. Основные из них обычно сводятся к такому перечню:

• Элементарное игнорирование возможностей в части автоматизации и недостаточные меры по организации со стороны финансовой службы кредитного контроллинга (по установленным лимитам отгрузки, по срокам оплаты/поставки, суммам просроченной дебиторской задолженности).

• Недостаток оперативной управленческой информации о состоянии взаиморасчетов.

• Отсутствие необходимых и удобных для отдела продаж форм отчетов, а также – дублирование учета в других документах.

• Отсутствие у компании кредитной политики, подразумевающей под собой всего лишь ответ на три простых вопроса: “кому предоставлять кредит, на каких условиях и как много?”

Отдельного рассмотрения требует еще одна довольно специфическая причина, “завязанная” на систему мотивации персонала. Другими словами, в металлоторговом бизнесе сегодня фиксируется довольно распространенное явление, когда сотрудники отдела продаж, ответственные по контрактам с покупателями, не мотивированы на своевременный возврат дебиторской задолженности.

Необходимость эффективной мотивации сотрудников отдела продаж во многом связана с особенностями продаж металлопродукции. Наибольший удельный вес здесь приходится на реализацию продукции клиентам из сектора b2b (business-to-business). Отпуск товара физическим лицам в этой сфере бизнеса составляет меньше 5-10% в общем объеме продаж. При этом металлоторговля в основном представляет собой активные продажи. Менеджеры компании ищут клиентов, общаются и принимают заказы (как правило, по телефону). Все основано на личном контакте с покупателем. Кроме того, металлопродукция является обезличенным товаром, и высока вероятность перехода покупателя к другому поставщику. Поэтому ключевой становится проблема мотивации сотрудников отдела продаж – для обеспечения роста реализации металла и успешного развития компании в целом.

Но это теория, в действительности же, сотрудники отдела продаж в металлоторговых фирмах очень часто мотивируются только в привязке к объемам продаж (выполнение плана в количественном или денежном выражении). Результатами того подхода является то, что:

• персонал отдела продаж работает только над увеличением объема продаж или на выполнение плана, после чего “останавливает свою активность”;

• не принимается во внимание размер просроченной задолженности (отгрузки при наличии “просрочки”);

• не прилагаются усилия для обеспечения продаж по более высокой цене.

Чтобы исключить подобные проблемы, систему мотивации этих менеджеров необходимо изменить следующим образом. Во-первых, она должна быть направлена на рост объема продаж с максимизацией маржинальной прибыли и минимизацией размера просроченной задолженности. Во-вторых, стоит пересмотреть принцип (методику) определения бонусов-вознаграждений для сотрудника отдела продаж. Можно посоветовать ввести показатель для расчета бонусной части заработной платы такого менеджера по следующей формуле:

Бонус = (Пр – Пp’)*N, где:

Пр – маржинальная прибыль по продажам сотрудника за период,

Пр’ – неполученная маржинальная прибыль по просроченной задолженности по продажам сотрудника,

N – процент бонусной части, который подбирается опытным путем с учетом рыночной заработной платы персонала по продажам.

Как мы видим, все достаточно несложно. Если руководство компании не будет забывать основные правила и указанные нами точки опоры, ему будет вполне под силу разработать программу повышения эффективности управления оборотными средствами. Реализация этой программы позволит оптимизировать оборотный капитал и высвободить дополнительные ресурсы для развития и инвестиций.

КАК РАССЧИТАТЬ РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ МЕТАЛЛОПРОДАЖ

Прибыльность (рентабельность) продаж по номенклатурной единице товара, по направлению закупки/доставки рассчитывается следующим образом (ПП), %:

ПП= Цп-(ЦЦ+Зп+ФР) х100

Цп

где

Цп – цена продажи потребителю по номенклатурной единице товара, грн. за 1 т.

ЦЦ – цена закупки по номенклатурной единице товара, по выбранному направлению закупки/доставки, грн. за 1 т.

Зп – переменные затраты по закупке по номенклатурной единице товара, по выбранному направлению закупки/доставки, грн. на 1 т. Переменные затраты будут состоять из транспортных затрат по доставке ж/д (65 т) или автомобильным транспортом (1-10-20 т).

ФР – финансовые расходы по номенклатурной единице товара, по выбранному направлению закупки/доставки, грн. на 1 т. Финансовые расходы рассчитываются, как стоимость заемных денежных средств, которые отвлекаются на проведение предварительных оплат за товары и на “замораживание” товаров в запасах.