На современном этапе УГМК делает ставку на внешнерыночную экспансию, причем с 2009-2010 гг. продвижение за рубежом будет проходить под новым брендом с рабочим названием «Международная сеть супермаркетов металла»
На оперативный простор
На современном этапе УГМК делает ставку на внешнерыночную экспансию, причем с 2009-2010 гг. продвижение за рубежом будет проходить под новым брендом с рабочим названием “Международная сеть супермаркетов металла”
Генеральный директор ООО “Украинская горно-металлургическая компания” Анатолий Егоров видит главные достижения компании в создании широкой региональной сети “супермаркетов металла”, а перспективы – в формировании международной торговой сети УГМК.
М: Анатолий Иванович, каковы на сегодня итоги развития региональной сети УГМК?
Анатолий Егоров: Общая стратегия развития УГМК была определена в момент создания самой компании, т.е. 9 лет назад, и заключалась в построении глобальной региональной сети металлоцентров. В основу достижения цели данной стратегии были положены два принципа:
• создание четкой вертикально-интегрированной системы управления предприятиями, включающей соответствующие методы и подходы управления процессом продаж, а также создание соответствующей системы финансово-экономической отчетности в качестве “обратной связи” в данной системе;
• поэтапное развитие собственно бренда “УГМК” с выходом к 2009г. бренда “Международная сеть супермаркетов металла”.
М: Как можно оценить основные вехи работы сети в 2004-2006гг.?
А.Е.: За последние 3 года наша компания практически завершила формирование сети в Украине.
Еще в 2004г. мы первыми из украинских трейдерских компаний, реализующих прокат в сегменте мелкооптовых и розничных продаж, вышли на международный уровень, приобретя одну из крупнейших польских металлоторговых сетей, “Центросталь Быдгощ” (ГЦБ). Международное направление своего развития – параллельно с внутренним – мы также усиленно развивали, и на конец 2006г. в ООО “УГМК” входили: 4 компании в РФ под брендом “РГМК”, в Грузии – “УГМК-Грузия”, в Польше -“ГЦБ”, в “коммерческом управлении” компании находится сеть “Дутрейд” в Венгрии.
М: Какие проблемы возникают на пути работы УГМК как металлотрейдерской сети, как решаются эти проблемы?
А.Е.: Сложности, которые возникают в процессе работы компании на пути развития, я назвал бы не проблемами, а задачами, которые необходимо решать. В первую очередь это задачи управления внутри самой сети и задачи правильного построения взаимоотношений с “внешней средой” – потребителями, поставщиками, государственными органами, конкурентами и т.д. Решение данных задач, по нашему мнению, заключается в установлении баланса между воздействием внешних факторов и реакцией самой компании на это воздействие.
В частности, как и у многих экспортеров, в УГМК существует проблема возврата “экспортного” НДС, которая, в конечном счете, приводит к дисбалансу наших финансовых расчетов с поставщиком из-за нехватки оборотных средств. Поставщик вынужден снижать объем отгрузок проката на склады УГМК, сокращается оптимальный запас проката на них. Соответственно, металлоцентры меньше продают проката и, как следствие этого, государство меньше получает налогов. Тем самым налицо дисбаланс между воздействием “внешней среды” и целью компании.
М: Что можно сказать о конкуренции с другими металлоторговыми сетями и вообще поставщиками металлопродукции?
А.Е.: Я разделил бы этот вопрос на две части: 1) конкуренция с трейдерскими сетями, аналогичными УГМК, и 2) с поставщиками. Так, в Украине сложилась ситуация, при которой большинство производителей обслуживаются собственными сетями. При этом каждая из этих сетей использует в качестве “базового сортамента” различные виды проката. Поэтому говорить о конкуренции в “чистом” виде можно, например, по арматуре производства бывшей “Криворожстали”. Что касается поставщиков, то с ними мы занимаем различные ниши по торговле: транзитную, мелкооптовую, розничную.
В 2004-2006гг. серьезное внимание мы уделили развитию сети “ГЦБ” в Польше. Здесь мне хотелось бы выразить особую благодарность корпорации “Индустриальный союз Донбасса” (ИСД), которая поставками проката заводов “Дунаферр” и “Хута Ченстохова” сформировала необходимый товарный запас на металлоцентрах “ГЦБ”. Кроме того, мы достаточно успешно сотрудничали с корпорацией по поставкам проката в РФ, и прежде всего листа для судостроения, а также при формировании товарных запасов на базах в Белгороде и Ростове. Т.е. в целом развитие своих продаж за рубежом мы видим в развитии наших отношений с корпорацией “ИСД”, но не закрыты для сотрудничества с другими предприятиями.
М: Расскажите подробнее о принципах формирования и развития зарубежных продаж компании.
А.Е.: Иностранные филиалы необходимо подразделить на европейские и в СНГ. Проблемы развития сетей в СНГ – те же, что и внутриукраинские. Основное же отличие в работе европейских сетей от работы в СНГ связано с более развитой структурой потребления проката, которая, в свою очередь, требует более углубленной переработки металла, лучшего оснащения вспомогательным оборудованием. Необходимо также учитывать более жесткие требования потребителя к качеству обслуживания, что означает потребность в большей мобильности пополнения металлоцентров товаром.
Отметим, что подобные требования проявляют себя уже и в странах СНГ, но в Европе это более ярко выражено.
Учитывая все эти факторы, по нашему мнению, на первую роль в конкурентной борьбе наших предприятий в Европе выходят реальные инвестиции, создание высокого потенциала маркетинговых исследований, формирование максимально низкозатратной системы сбыта, более тесная кооперация с поставщиками и потребителями. Скажем, в настоящее время часть мировых автостроительных гигантов размещает свои мощности по изготовлению кузовов в Восточной Европе. Для получения длительных кооперативных поставок на такое предприятие-потребитель необходимо в максимально сжатые сроки провести качественный и количественный маркетинговый анализ по сортаменту, объемам и транспортной логистике, определить месторасположение оборудования, закупить соответствующие линии по переработке автолиста производства МК “Дунаферр”. Затем – рассчитать объем необходимой инвестиции и быстро ее осуществить. Если это не сделать вовремя, потребитель переориентируется на конкурента. Образно говоря, в конкурентной среде в Европе тезис “время-деньги” действует более ощутимо.
М: Каковы задачи дальнейшего развития металлоторговой сети УГМК?
А.Е.: Дальнейшее развитие глобальной сети мы видим в качественном улучшении системы управления существующими местными сетями и их функционирования. А исходя из стратегического принципа развития бренда ООО “УГМК” – в дальнейшем его продвижении на новых рынках. В ближайшей перспективе мы планируем создать предприятия УГМК и приобрести металлобазы в Узбекистане, Азербайджане, Казахстане, Беларуси, Ираке, Алжире, Словакии, Румынии, расширить сеть складов в РФ. Общий объем инвестиций в реализацию данной программы только в 2007г. составит около $40 млн.
М: Каким образом на работе региональной сети компании отразится завершающееся сейчас приобретение активов УГМК со стороны консорциума “Индустриальная группа”?
А.Е.: Учитывая тот факт, что основатель ООО “УГМК” и его первый руководитель Виталий Гнатушенко занимает в настоящее время должность вице-президента консорциума “Индустриальная группа”, я уверен, что политика компании в части развития сети не только не изменится, но и позволит решать более сложные задачи.
Анатолий Егоров: Биографическая справка
Родился 01.04.1962г. в г. Донецке. Кандидат технических наук, Донецкий политехнический институт. Тема научного труда -“Обработка металлов давлением”.
Трудовой стаж:
1984-1992гг. – Донецкий научно-исследовательский институт черной металлургии, научный сотрудник.
1993-1996гг. – МКП “Донмет”, заместитель коммерческого директора.
1997-2001гг. – корпорация “ИСД”, начальник отдела.
2001-2002гг. – ООО “Леман-Украина”, заместитель директора.
2003-2006гг. – ООО “УГМК”, коммерческий директор.
С 2006г. – ООО “УГМК”, генеральный директор.