Ради чего объединяются металлургические компании?
О пользе консолидации
Алексей Шаповал, эксперт “Держзовнишинформа” По материалам круглого стола, состоявшегося в рамках заседания Комитета по стали ОЭСР (май 2007г., Стамбул)
Ради чего объединяются металлургические компании?
Не так давно процессу слияний и поглощений в мировой черной металлургии препятствовали как государственный контроль за производством стали в большинстве стран мира, так и высокая стоимость основных средств производства метпродукции. В результате, на сегодняшний день 10 крупнейших производителей стали все еще располагают значительно меньшей долей на глобальном рынке (27%) в сравнении с другими базовыми отраслями промышленности. Ведь, например, “большая десятка” в добыче железной руды владеет 97% мирового рынка, а коксующегося угля – 71%.
Впрочем, начавшаяся в 1980-х гг. приватизация ГМК а Западной Европе способствовала ускорению консолидации мировой металлургии.
Отметим, что в тот период объединялись практически лишь национальные и региональные компании. Сегодня же все большую роль играют межрегиональные объединения. Причина – желание компаний выпускать конечную продукцию вблизи основных рынков сбыта, чтобы уменьшить транспортные затраты, снизить сроки поставок продукции и минимизировать влияние колебаний курсов валют. Производство
же полуфабрикатов корпорации стараются организовать поближе к источникам сырьевых ресурсов и/или в странах с невысокой стоимостью труда.
СОЖМИ МИР
Начало консолидации западноевропейской металлургии было положено в 1999г., когда British Steel (первая из приватизированных компаний), объединившись с голландскими предприятиями, сформировала Corus – крупнейшую тогда в Европе и третью в мире компанию (производила 22,5 млн.т стали в год). В 2002г. слияние компаний Aceralia, Arbed и Usinor привело к со-зданию Arcelor, крупнейшего в мире производителя стали в то время (ок. 45 млн.т/год).
После же слияния Mittal и Arcelor в 2006г. и приобретения индийской Tata Steel компании Corus в начале 2007г. закончилось формирование глобальных связей между Европой, Северной Америкой и другими регионами мира.
При этом Arcelor Mittal заняла 10%-ю долю мирового производства стали (110 млн.т/год), а комбинация Tata-Corus создаст пятого в мире металлопроизводителя (ок. 24 млн.т/год).
Вообще Arcelor Mittal стала первой по-настоящему глобальной металлургической компанией, действующей в 27 странах и доминирующей во всех регионах мира, кроме Восточной Азии.
И не исключено, что ускорение глобальной консолидации металлургии стимулировалось как раз стратегией развития Mittal Steel. Так, в отличие от господствующего мнения, что производство стали должно оставаться региональным, компания начала активно продвигаться на растущие рынки. Ведь еще до приобретения Arcelor, Mittal Steel владела мощностями в Казахстане, Румынии, Чехии, Южной Африке, США, Украине и Китае.
Обострение конкуренции между участниками металлорынка США в 1970-1990-х гг. отнюдь не способствовало консолидации отрасли. Так, если в 1970г. четыре местные компании (U.S. Steel, Bethlehem Steel, Republic Steel и National Steel) занимали сообща ок. 47% рынка США, то к 1997г. их доля упала до 28%.
Но в результате волны банкротств североамериканских метпредприятий в период с 1998г. по 2001г. концентрация местных метпроизводств все же произошла.
Ряд предприятий (Laclede Steel, Geneva Steel, Gulf States Steel) прекратили свое существование. Компании LTV Steel Corporation и Bethlehem Steel были приобретены International Steel Group (ISG), а U.S. Steel вошла в состав National Steel. Наконец, трехстороннее слияние двух компаний Лак-шми Миттала (Ispat International и LNM Holdings) с ISG в 2004г. привело к образованию Mittal Steel – крупнейшего сегодня производителя стали в Северной Америке (70 млн.т в год).
Бразильские компании активно искали возможности для международного расширения. Так, группа Gerdau, специализирующаяся на производстве длинномерного проката (14-е место в рейтинге крупнейших мировых меткомпаний), приобрела в 1999г. Ameristeel (2-й по величине производитель длинномерного проката в США). Теперь компания имеет заводы в восьми странах Америки и Европы, и более половины из 19 млн.т ее производственных мощностей находятся вне Бразилии.
Companhia Siderurgica Nacional (CSN) начала интернационализацию, получив право купить активы американской компании-банкрота Heartland Steel в 2001г. В 2005г. холдинг приобрел португальскую Lusosider. И, наконец, в 2007г. CSN предприняла попытку (как известно, неудачную) поглотить Corus.
Металлургические холдинги России также совершили приобретения за рубежами своей страны. Так, в 2005г. “Северсталь” приобрела 62% акций итальянской компании Lucchini, а “Евраз” купил 98,6% акций чешского производителя стального листа Vitkovice Steel. В 2006г. “Северсталь” предприняла неудачную попытку объединиться с Arcelor, а “Евраз” приобрел американскую компанию Oregon Steel of the US.
Впрочем, в дальнейшем консолидация российской металлургии будет происходить в основном в пределах национальной промышленности. При этом в последние годы в РФ активизировались и процессы вертикальной интеграции. Причем не только за счет сырьевого сектора ГМК, но и за счет объектов транспортной инфраструктуры, ведь в стальные холдинги было включено несколько крупных портовых терминалов.
Три крупнейших индийских металлопроизводителя контролируют более 50% своего национального рынка. Эта троица сталкивается с многочисленными более мелкими конкурентами, которые, как ожидается, также будут укрупняться.
Приобретение индийской Tata Steel компании Corus позволило некогда 56-му мировому металлопроизводителю стать участником глобальной стальной пятерки. Впрочем, Corus – далеко не первое зарубежное приобретение Tata Steel. Так, еще в 2004г. была поглощена компания Nat Steel (с производственными мощностями в Сингапуре и Китае), а в 2005г. – таиландская Millenium Steel.
Японская металлургия относительно консолидирована. Так, в стране работает четыре главных оператора, обслуживающих рынок объемом в 80 млн.т/год. При этом местная металлургия остается чисто японской. Слияние Kawasaki Steel и NKK в 2003г. привело к образованию JFE Steel, пятого в мире производителя стали и второго в Японии после Nippon Steel.
Уровень фрагментации горно-металлургического комплекса Китая весьма значителен. Так, 18 крупнейших металлопроизводителей (их совокупное производство стали в 2005г. составляло более 5 млн.т) контролируют лишь менее трети общекитайского метпроизводства. При этом ок. 250 компаний совместными усилиями производят менее 2 млн.т стали/год.
Политика развития сталелитейной промышленности Китая с 2005г. была нацелена на расширение внутренних производственных мощностей и стимулирование консолидации промышленности на основе качества продукции, а не на региональной основе, как это делалось ранее (Яркий пример – создание в конце 1990-х гг. корпорации Baosteel, объединившей многочисленные и разрозненные предприятия Шанхайской провинции).
Иностранная собственность в китайских метактивах сегодня весьма ограничена, и ожидается, что продолжающийся процесс консолидации металлургии останется исключительно внутренним китайским делом. Тем не менее, иностранные меткомпании не оставляют попыток захода в страну. Так, в 2005г. компания Mittal Steel приобрела 36,3% акций предприятия Hunan Valin Steel Tube and Wire.
ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ДВИГАТЕЛЕМ КОНСОЛИДАЦИИ?
Экономия на слияниях. По расчетам специалистов Mittal Steel, объединенная компания Arcelor Mittal в течение 3 лет после завершения сделки сэкономит $1 млрд. Из этой суммы $600 млн. будет сэкономлено только на закупках сырья и оптимизации материальных потоков, так как единая компания будет иметь больший вес в переговорах с важными поставщиками сырья, включая производителей железной руды Rio Tinto и BHP Billiton. Экономия в производственном секторе составит $200 млн. в результате оптимизации использования производственных мощностей (производство нужного продукта на подходящем заводе) и за счет большей специализации мощностей, что позволит удовлетворить более объемные заказы. Единый маркетинг и расширение торговых возможностей, включая снижение затрат на распределение продукции, дадут еще $200 млн. экономии. Владельцы компании предвидят также дополнительную экономию от инноваций в производстве, ведения единой финансовой политики и возможностей других приобретений.
После слияния компании Corus и Tata Steel владельцы последней ожидают синергетический эффект в области закупок сырья и объединения дистрибьюторских сетей на уровне $300-350 млн. ежегодно на протяжении 3 лет. Кроме того, руководители компании ожидают, что ноу-хау Corus улучшат работу Tata Steel непосредственно в Индии. Рационализация производства. Объединенные компании могут работать более эффективно за счет координации ноу-хау и навыков управления, привносимых компаниями-составляющими. В крупных слияниях синергия формируется, главным образом, в области создания продукции, маркетинга, научных исследований и закупок. Холдинги могут извлечь выгоду от эффективности управления за счет сокращения персонала и более низких затрат на дистрибуцию при хорошей интеграции ранее существовавших систем. И, как правило, экономия за счет синергии при слияниях в металлургии достигает 3% от общих затрат на производство.
Размещение производств. Затраты в рамках холдинга могут быть уменьшены за счет перемещения производства стали с заводов с высокой себестоимостью продукции на более эффективные предприятия, появившиеся в результате слияния компаний. Так, например, объединение компаний Tata Steel и Corus позволило последней значительно увеличить эффективность работы своих прокатных мощностей, ведь индийские слябы заводов Tata обошлись им практически вдвое дешевле, чем приобретаемый ранее полуфабрикат британского производства.
Слияние компаний “Евраз” и Oregon Steel поможет американскому подразделению новообразованного холдинга значительно увеличить прибыль при выпуске толстого листа и труб, так как “Евраз” производит слябы еще и с использованием своей собственной железной руды.
Наконец, ThyssenKrupp, Baosteel, Dong-kuk тем или иным образом участвуют в производстве слябов на территории Бразилии. A Posco и Mittal Steel развивают аналогичные проекты в Индии.
Доступ к сырьевым ресурсам. Цены на металлургическое сырье в последние годы резко возросли. Так, цена железной руды поднялась почти на 200% по сравнению с уровнем в 2000г. Поэтому целью многих слияний являлась организация производства основных объемов стали в регионах, близких к сырью.
И снова обратимся к истории создания альянса Corus и Tata Steel. Напомним, что основным конкурентом индийской компании в борьбе за Corus являлась бразильская CSN. Бразильцы предлагали покрыть все потребности в железной руде Corus за счет своих собственных карьеров. Но предложение Tata Steel оказалось более привлекательным – компания производит дешевые слябы в Индии, используя по цене себестоимости железную руду собственных шахт (Стоимость производства у Tata Steel порядка $160 на тонну cтали, у Corus -540 $/т при средних затратах по отрасли 330-340 $/т).
Мотивы слияния компаний “Евраз”-Ore-gon Steel были аналогичными – россияне обеспечили производство дешевых полуфабрикатов за счет низкой стоимости собственной железной руды.
Большая гибкость в трудовых договорах. Если приобретающая компания в состоянии снизить трудовые затраты на поглощенных предприятиях, заключая более гибкие трудовые договоры с новыми служащими, то рано или поздно у нее появляются и другие выгоды. Именно так произошло в металлургической промышленности США после волны банкротств 1998-2001гг.
Так, объединенным компаниям ISG и LTV Corporation удалось договориться с профсоюзами сталелитейной промышленности США о трудовом соглашении, предусматривающем более широкое привлечение сторонних организаций для выполнения различных работ, сужение сетки должностей, реструктурирование компенсационных и пенсионных программ и т.п.
Более того, шаблон данного трудового договора был реализован и на приобретенных позже Acme Steel, Bethlehem Steel Corporation и Weirton Steel Corporation. Он же послужил моделью контрактов после слияния компаний U.S. Steel и National Steel.
Эти меры в итоге помогли повысить производительность труда и снизить производственные издержки.
Впрочем, нельзя не отметить, что огромная заслуга в повышении конкурентоспособности американской металлургии принадлежит и правительству США, которое взяло на себя ответственность за пенсии сотрудников обанкротившихся метпредприятий.
Вообще европейский и американский опыт слияния компаний показывает, что влияние консолидации на занятость населения в краткосрочной перспективе отрицательно. Например, после образования Corus в течение двух лет на британских предприятиях корпорации было ликвидировано ок. 6 тыс. рабочих мест. Производство стали в Дортмунде (Германия) было полностью остановлено в результате слияния компаний Krupp-Hoesch и Thyssen AG в 1998г., что привело к сокращению порядка 10 тыс. работников. А в американской металлургии занятость уменьшилась с 225 тыс. сотрудников в 2000г. до 155 тыс. к 2005г.
Тем не менее, эксперты полагают, что в долгосрочной перспективе консолидация обеспечит поддержку рынку труда в более конкурентоспособной промышленности.
Привлечение капитала. Долгое время финансовые организации отказывались предоставлять ресурсы металлургической промышленности, страдающей от хронически низких норм прибыли, высоких производственных затрат, избыточных мощностей и, как следствие – банкротств. Поэтому металлургия постоянно испытывает недостаток капитала для внедрения новых технологий, привлечения управленческих и технических талантов и, в конечном счете, своевременного предоставления потребителю необходимой продукции. Консолидация предприятий отрасли становится средством постоянно увеличивающейся доходности металлургии, что помогает привлекать капитал для инноваций и будущего роста.
Динамическая эффективность. Консолидация может дать прирост т.н. “динамической эффективности”. Т.е. экономии, достигаемой от внедрения результатов научных исследований. Консолидация может поощрить компании участвовать в большем количестве научно-исследовательских работ, так как конкурентов, способных перехватить выгоду от разработок, становится меньше. Так, компания Corus имеет в Нидерландах седьмые по объему расходы на НИР среди компаний, принадлежащих иностранному владельцу. И переданные голландцами для Tata Steel ноу-хау ускорят технологическое продвижение объединенной фирмы.
Mittal Steel в бизнес-плане для чиновников индийского правительства, проверявших деловую логику поглощения Arcelor, отмечает, что в объединенной компании роль
исследовательских работ будет одной из приоритетных.