Современные технологии управления. Система оценки должностей по методу «Hay Group»
Оцени себя выше
Современные технологии управления. Система оценки должностей по методу «Hay Group»
МК «Азовсталь» входит в десятку ведущих металлургических предприятии СНГ. Доля Комбината в производстве металлопродукции на Украине составляет по чугуну около 16%, по стали более 15%.
На протяжении многих лет «Азовсталь» занимает третье место по объемам производства в отраслевом рейтинге страны. В настоящий момент Комбинат достиг рекордных показателей в области прокатного производства. Впервые за годы независимости Украины в августе 2006г. объем проката составил максимальное количество тонн – 510,8 тыс. Вырос объем производства и других основных видов продукции: по данным на 31 августа текущего года «Азовсталь» выпустил 552,8 тыс. т. стали.
Причина успешной деятельности очевидна: с приходом на Комбинат нового руководства в лице опытного топ-менеджера Дмитрия Лившица предприятие выходит на новые позиции. На «Азовстали» активно реализовывается глобальная программа модернизации производства, направленная на повышение производственных показателей в рамках всей Группы Метинвест, в состав которой в этом году вошел Комбинат. Благодаря внедрению современных технологий и стремительному развитию «Азовсталь» входит в тройку Национального Бизнес-Рейтинга в сфере металлургии по объему реализованной продукции, прибыли, продуктивности работы и заработной плате.
Последний факт – также своеобразный рекорд в деятельности предприятия – лидерство по уровню оплаты труда в металлургической отрасли Украины. По данным на август 2006г. размер средней заработной платы составил 2210 грн.
В течение нескольких лет «Азовсталь» – лидер по уровню оплаты труда в горно-металлургическом комплексе страны. Заработная плата здесь ежегодно вырастает в среднем на 30-40%. Кадровая политика «Азовстали» всемирно признана: в этом году Комбинат получил статус «Золотого работодателя» среди предприятий металлургической отрасли Украины по исследованию ассоциации «ГФК Юкрейн». Этим предприятие в очередной раз подтверждает свое соответствие современным мировым стандартам. С прошлого года здесь работает система оплаты труда, принятая более чем в 40 странах мира.
О том, как работает система сегодня, рассказал директор по персоналу и администрации комбината Александр Любый.
Александр Всеволодович, сегодня «Азовсталь» вновь заявила о своем лидерстве по уровню заработной платы. Кадровая политика Комбината признана во всем мире. Расскажите, чем уникальна система оплаты труда на предприятии?
Александр Любый: Уникальность в том, что она основана на системе оценки должностей. Эта новая система работает на Комбинате с ноября прошлого года и уже долгое время признана более чем в 40 странах мира. Участие в ее внедрении принимали наши топ-менеджеры, начальники всех структурных подразделений. Эта система проработана и внедрена нашими специалистами, досконально знакомыми с особенностями структуры Комбината. Смысл ее сводится к тому, чтобы оценить должность не по названию ее в трудовой книжке или штатном расписании, а в соответствии с кругом вопросов, которые решает тот или иной работник, занимая конкретную должность. Оценка должности связана также со сложностью поставленных задач, с уровнем ответственности при их решении на этой должности, и целым рядом ее дополнительных качественных характеристик, таких, как влияние на общий бюджет предприятия и т.д. Все должности расставлены в так называемый ранжир, в соответствии с которым и производится оплата труда.
Нельзя ли поподробнее об этой системе? Кто – ее автор? Как пришло решение внедрить ее на комбинате?
А. Л.: Разработка этой системы принадлежит известной консалтинговой компании «Hay Group», представительства которой открыты более чем в 60 странах мира. Эта система широко востребована и успешно функционирует.
На практике консервативность организационной структуры зачастую определяет, каким быть бизнес-процессу. Пришло время, когда предприятие ускоренно выходит на более высокие позиции. Сейчас «Азовсталь» – одно из крупнейших современных высокотехнологических предприятий, динамично развивающееся. Новые проекты создают новые условия для функционирования структуры менеджмента, требуют от нас ориентации на новейшие стандарты оценки качества, технологий, обслуживания, в том числе и совершенствования кадровой политики. На протяжении девяти месяцев мы работали с представителями «Hay Group», бельгийскими, российскими, голландскими консультантами, и убедились, что такой подход к оценке должностей является системным и адекватным.
Сейчас для Комбината время амбициозных целей, которое предусматривает процесс постоянного совершенствования организационной структуры. Дальнейшее развитие предприятия зависит от умений и опыта руководителя. А опытным будет только тот топ-менеджер, который поднаторел в «классике» организационной структуры, ее основных принципах.
Именно такой топ-менеджер сейчас руководит предприятием. Дмитрий Лившиц имеет опыт работы с подобной системой должностной оценки. И это только начало. Я уверен, у нас грандиозные перспективы.
Вы рассказали об основных принципах должностной оценки. А как происходят сами вычисления адекватной оценки?
А. Л.: Процедура оценки должностей состоит из множества этапов числовых подсчетов. Этапы (или шаги) закреплены в виде подстановочных таблиц, с помощью которых оценивается функционал той или иной должности, сложность решения вопросов на этой должности, а также определяемая должностью мера ответственности за принятие решений. В подстановочных таблицах заложена система контроля адекватности оценки должностей, которая позволяет обнаружить ошибку и провести «работу над ошибками».
Как видите, оценка никак не связана с названием должности. К примеру, должность начальника бюро одного структурного подразделения может быть оценена ниже, чем должность специалиста другого подразделения, соответственно, и зарплата будет ниже. При старой системе оплаты труда это было нонсенсом. Сейчас подход к оплате принципиально другой.
Почему же нельзя оплачивать по старой системе труд тех, кто долгое время проработал на одной и той же позиции? Многие считают, что это – заслуженная оплата.
А. Л.: Не совсем так. Объясню, почему. Наша система оценки должностей сводится к тому, что оцениваются в первую очередь наиболее значимые для рассматриваемой должности характеристики.
Стаж работы на одной должности – не аргумент для увеличения зарплаты. Если человек может сделать больше для предприятия, его работа будет должным образом оценена, необходимо только изменить занимаемую позицию, ведь чем шире и ответственнее область задач, решаемых работником, тем выше оценка его труда. Это
принцип честного ведения бизнеса: зарплату надо не получать – ее необходимо зарабатывать, и при этом ее размер должен отражать результаты твоей работы на предприятии. Согласитесь, с этим трудно спорить.
Система ясна и прозрачна. Рабочие имеют возможность узнать интересующий их оклад на других должностях – это открытая информация. Таким образом, вопрос: «А сколько я там буду получать?» исчезает сам собой. Каждый может поинтересоваться, насколько изменится его заработная плата, если он сменит позицию на более высокую.
Скажите, как воспринимается новая система самими работниками?
А. Л.: Система справедливая и не вызывает ни у кого сомнения. Люди прекрасно понимают, что развитие предполагает изменения. В системе заложена реальная, весомая оценка и все специалисты воспринимают ее адекватно.
Ведь сколько ни говорить об универсальности горизонтальной структуры управления, главное: тот механизм согласия, от которого зависит успех работы единой команды – предприятия. Главное в любой компании – люди. Кадры решают все.
Организационная структура – это ведь не только ценная абстракция, схема. Это практика топ-менеджера. Она состоит не только из набора решений об иерархии, разделении труда, количестве подразделений, функционале и пр., но и из ежедневных событий и человеческого поведения. И то, что наши люди восприняли и поддержали эту систему оценки, еще раз подтверждает правильность выбранного нами пути.
Каким образом человеку помогают определиться с потенциальными позициями, на которые он может претендовать?
А. Л.: Отбор персонала проводился по оценке его потенциала. Для этого в различных подразделениях проводятся соответствующие тестирования. Не так давно мы проводили два вида теста: вербальный (рассчитанный на восприятие информации и способность к ее быстрой интерпретации) и тест на числовые расчеты. На основании этих двух тестов были оценены 4,5 тысячи работников инженерно-технического профиля, а также молодые люди, имеющие высшее образование, то есть те потенциальные руководители, которые попали в зону внимания службы персонала. Из их числа была отобрана тысяча человек, имеющих самый высокий суммарный балл. Этим работникам были предложены более сложные тесты, направленные на распознание менеджерских навыков и способностей. В результате из этого числа лучшие результаты показали 400 человек. Следующий этап – оценка менеджерской компетенции, необходимой для любого руководителя (она производится в соответствии с присущими ему индивидуальными качествами и умениями). В зависимости от требований к личным качествам вырисовывается определенный профиль для каждого тестируемого. Эти 400 человек можно назвать золотым фондом нашего Комбината. В последствии, при соответствующей подготовке, молодые люди смогут занимать ключевые позиции. Сейчас мы ведем работу по их профессиональной подготовке. Для них будут проводиться курсы по повышению квалификации высокого уровня. Молодым людям предоставляется возможность участвовать в семинарах, темы которых будут выбраны для каждого индивидуально.
Работа эта кропотливая и долгая, принятие решения должно быть однозначно правильным. Человек на этой должности имеет перед собой задачу: реализовать и оправдать себя на все 100%.
Меняется структура управления, реконструируется и модернизируется производство. Как часто сегодня приходится переоценивать ту или иную должность?
А. Л.: На «Азовстали» существует стандарт предприятия по оценке должностей. Но жизнь не стоит на месте и динамика развития предприятия требует вносить постоянные коррективы в эту систему оценки. Меняется должностная структура, функционал, ответственность. Каждый раз оценочная комиссия производит переоценку тех должностей, которые претерпели какие-либо изменения. Эта процедура описана в стандарте, проходит она ежемесячно на общем собрании членов оценочной комиссии Комбината. В утвержденный состав комиссии входят 10 специалистов: заместители директоров, топ-менеджеры, которые прошли тщательное изучение курса по программе «Hay Group», минимальная длительность которого для каждого из них составила неделю.
Начальник какого-либо подразделения заранее обращается в управление мотивации персонала, если считает, что у него в подразделении что-то изменилось и необходимо пересмотреть оценку той или иной должности. Мы собираем подробную информацию о том, где усложнился участок, ответственность, передача функций и т.д.
База по оценке всех должностей хранится в электронном варианте, поэтому есть возможность сравнить любую функцию с аналогичной в других подразделениях. Бывают аргументы, при которых необходимо действительно повысить разряд на оплату работнику, в таком случае решение об увеличении размера заработной платы рассматривается специалистами комиссии и вступает в силу после его утверждения. По такому принципу, подобно единому механизму, мы работаем уже около года.
Каково отношение других предприятий к существующей на «Азовстали» системе оценки должностей?
А. Л.: Азовстальские менеджеры, выступая на различных конференциях, всегда замечают интерес к этой системе у профессионалов-трудовиков, наших коллег. Ведь подобная система пока – редкость для металлургических предприятий Украины. При ней работать проще, система прозрачна и максимально доступна для всех.
Лидируя по уровню оплаты труда, Комбинат значительно повысил объемы производства. Связана ли кадровая политика с производственными показателями?
А. Л.: Безусловно. Благодаря усовершенствованной системе вознаграждения удалось добиться большего объема производства, потому что прозрачность этой системы способствует адекватности оценки труда каждого. Эта система на порядок выше, чем у нас была. С 2002 по 2005г заработная плата на «Азовстали» увеличивалась на 40-45% ежегодно. Это самые высокие темпы роста зарплаты в металлургической отрасли Украины. В прошлом году мы достигли размера средней заработной платы в 1873 гривен. Именно тогда мы стали единоличными лидерами по оплате труда, которая, по сути, является отражением результата деятельности Комбината.
Перейдя на оплату труда в соответствии с оценкой должностей, мы смогли повысить мотивацию персонала на ключевых для предприятия позициях, т.е. эффективно и точечно использовать дополнительные средства.
Сейчас предприятие продолжает не только укреплять свои позиции, но и стремительно развиваться по всем направлениям. В этом году мы также лидеры по уровню оплаты труда по данным за последние два месяца (июль-август). Все это подкрепляется успешной работой Комбината.
По Вашему мнению, будет ли принята эта система оценки на Украине?
А. Л.: Несомненно. Мы проводили презентацию для предприятий Украины. Большой интерес вызвала программа у предприятий Группы Метинвест: руководства Харцызского трубного завода, Енакиевского металлургического завода и горно-обогатительных комбинатов. Эта философия востребована и вызывает интерес. Я уверен, через 10 лет ведущие компании перейдут именно на эту систему оплаты труда. Ведь, независимо от города, региона самое важное на предприятии – люди. Повторюсь, но это факт: кадры решают все.