Металлоторговцы учатся осваивать регионы
О смысле экспансии
О СМЫСЛЕ ЭКСПАНСИИ
Металлоторговцы учатся осваивать
регионы
В зависимости от региона значение
"инструментов регионального строительства"
отличается. В каких-то областях необходимо
больше внимания уделять мерам по защите
собственности и безопасности бизнеса. В других –
больше востребован доступ к админресурсу. В
одних регионах можно поступиться требованиями к
персоналу, нанимаемому на филиал, тогда как в
иных такая позиция может привести к существенным
потерям для компании.
ричины движения крупных металлоторговых
компаний по Украине различны. Одни в условиях
жесткой конкурентной среды в основном регионе
деятельности рассчитывают поднять объемы продаж
в иных областях страны. Другие полагают, что их
рыночная миссия состоит в удовлетворении
потребности в металлопрокате всех потенциальных
украинских потребителей. Третьи изначально
строят свой бизнес с тем, чтобы получать основные
объемы продаж за счет клиентов в крупных
промышленных городах. Однако всех операторов,
которые нацелены на регионы, объединяет общее
стремление – в конечном счете, это значительное
повышение доходности бизнеса.
Перед
экспансией
На выбор "региона проникновения" и
оценку его привлекательности непосредственно
влияют приоритеты бизнеса, которых
придерживаются в той или иной компании. К
примеру, руководители фирмы "Юникон Лтд."
(головное предприятие в Днепропетровске, филиал
– в Харькове; предприятия "Юникон-трейд",
фирма "Аксон" в Днепропетровске и
Новомосковске; все компании работают в рамках
сети сервисных центров "Металл") решение о
выходе в Киевский регион принимали с учетом того,
что столичный металлоторговый рынок наиболее
финансовоемкий в стране. Харьковский филиал,
сообщил первый заместитель директора
коммерческого управления "Юникон Лтд." Юрий
Заричнюк, организовывался с учетом аналогичных
соображений: "После Киева и Днепропетровска
этот город – третий по емкости металлоторгового
рынка".
В МЧП "СавВАТС" (головная компания в
Киеве, филиалы – в Мариуполе и Николаеве) при
принятии решения об экспансии в иной регион
учитывают сложившийся в нем уровень
металлопотребления. Кроме этого, оцениваются и
другие факторы. Так, по словам заместителя
генерального директора "СавВАТС" Василия
Савченко, принимая решение об организации
дочернего предприятия в Николаеве, в компании
рассматривали такие показатели:
доля региона в общем ВВП страны;
наличие на региональном рынке
металлопродукции, выпускаемой головной
компанией;
количество населения и количество
зарегистрированных юридических лиц – субъектов
хозяйственной деятельности; их
финансово-экономические показатели.
Василий Савченко также отметил, что в его
компании регион оценивают и с точки зрения
сложившегося менталитета местного сообщества.
Последнее включает изучение бизнес-культуры в
том или ином городе, взаимоотношения местных
властей с деловыми кругами и другие
обстоятельства.
Руководство компании "Энергосталь"
(материнская структура в Киеве, филиалы – в
Обухове, Черкассах и Житомире) при движении в
регионы учитывает в т.ч. и географический фактор
– удаленность филиалов от головного
предприятия. А в Украинской
горно-металлургической компании (головное
предприятие в Киеве, региональные представители
– в Одессе, Николаеве, Черкассах, Сумах, Виннице,
Чернигове, Луцке, Львове, Ивано-Франковске и
Ужгороде) выход в регионы предпринимают с учетом
таких соображений. "Перед компанией стоит цель
развития региональных рынков, насыщения их
металлопрокатом, – рассказывает начальник
управления анализа и развития УГМК Людмила Ткач.
– Как следствие такой деятельности –
присутствие необходимых материалов на
региональных рынках, что позволяет местным
предприятиям решать проблемы, связанные с
недостатком обеспечения их производства и
строительства. В свою очередь, решение проблем с
поставками металлопроката позволяет расширить
производство, строительство и ремонтные работы.
Таким образом, увеличивается объем потребления
металла в Украине, а, следовательно, объем и
стабильность спроса на внутреннем рынке".
Пожалуй, для всех компаний, нацеленных на
регионы, верным будет тезис, высказанный
Василием Савченко: "Задумав открыть филиал,
необходимо проанализировать то, как и чем он
дополнит материнскую компанию. Спросить себя,
чего не хватает материнской компании, и как она
хочет это компенсировать за счет филиала?"
Ответ на этот вопрос и приводит к выбору тех или
иных факторов для оценки привлекательности
региона. Причем таковыми могут быть как
дешевизна квалифицированной рабочей силы, так и
возможность "застолбить место" в регионе,
недорого купив торговую площадку, расположенную
в хорошем месте.
Сквозь призму конкуренции
Думая о продвижении компании в иной
город, металлоторговцы оценивают и уровень
конкуренции в привлекательном для них регионе.
По наблюдениям Василия Савченко, в южных
областях Украины на металлоторговом рынке
конкурентная среда более жесткая, чем на севере
страны. Юрий Заричнюк отмечает весьма острую
конкуренцию в Днепропетровском регионе.
Директор компании "Энергосталь" Дмитрий
Николаенко говорит о том, что во всех городах, где
"капитально" присутствует возглавляемая им
компания (располагает складами и базами), уровень
конкуренции между операторами металлоторгового
рынка довольно высокий. А Виргис Кеженайтис,
начальник отдела региональной торговли УГМК, так
оценивает конкурентную среду по регионам: "В
областях с высоким потреблением металлопроката
конкуренция гораздо жестче, чем в регионах с
низким покупательским спросом. Жесткой
конкуренцию можно назвать в Донецкой,
Днепропетровской, Киевской, Харьковской,
Луганской областях. На их долю приходится более
80% потребляемого в Украине металлопроката.
Стабильность сбыта в этих областях определяется
сравнительно высоким по стране ростом
инвестиций в промышленность. Наименее жесткая
конкуренция в Тернопольской и Хмельницкой
областях".
Впрочем, говорить о том, что фактор
конкуренции является определяющим при вынесении
решения об организации филиала, не стоит. Он
больше учитывается во время выработки стратегии
деятельности в том или ином регионе. "Киевский
рынок отличается довольно жесткой конкуренцией
между металлоторговцами, – говорит Юрий
Заричнюк, – но его особенность в том, что крупные
трейдеры, как правило, встречаются и обсуждают
какие-то вопросы. Это предполагает и посещение
металлобаз конкурентов, и взаимные уступки друг
другу, и выработку общих взглядов на
ценообразование; это предпринимается с тем,
чтобы поддерживать в стабильном состоянии рынок.
Если посмотреть на Харьков, то в нем работает
лидер металлоторгового рынка региона –
"Харьковметалл-2". Этой компании нет резона с
кем-то договариваться и обсуждать стратегии. Что
касается Днепропетровска, то этот город в плане
металлоторговли направлен скорее на другие
регионы и отличается постоянным возникновением
новых компаний, а также полной или частичной
переориентацией "старых знакомых". Поэтому
в Днепропетровске сложно опредилить, с кем из
операторов стоит обсуждать проблемы
металлоторговли, а кто в этом не заинтересован.
Ввиду этих и других причин металлорынок
Днепропетровска всегда непредсказуем и
характеризуется большим разбросом цен и
существенными различиями в качестве
предоставляемых услуг".
При этом Юрий Заричнюк полагает, что
технологии продаж разнятся в зависимости от
региона. Киевский рынок, по его словам, уже
сегодня ставит задачу – вкладывать большие
средства в материальную базу (крытые складские
помещения и современное оборудование складов и
офисов). "Хотя эти способы продвижения,
наверное, еще зона рискованного
капиталовложения, они позволяют качественно
обслуживать клиентов. Сегодня качественное
обслуживание в Киеве (не говоря уже о завтрашнем
дне) становится приоритетом в борьбе за
клиента", – отметил Ю.Заричнюк, добавив, что в
Днепропетровске фирме "Юникон Лтд." пока
удается избегать крупных вложений в
материальную базу, выигрывая за счет
оперативности реагирования на запросы клиентов.
В УГМК отмечают прямую зависимость между
уровнем развития рынка (уровнем конкуренции) и
применяемыми технологиями продаж металла.
По мнению Виргиса Кеженайтиса, чем выше
уровень развития регионального рынка – тем выше
требования предъявляет покупатель к
поставляющей компании. Все чаще отдается
предпочтение компаниям, способным предоставить
предпродажный комплекс услуг, высокий уровень
обслуживания клиентов. "Растущая конкуренция
вынуждает операторов искать новые технологии
продаж, при которых продавец реализует
металлопрокат с различными видами предпродажных
услуг, наличие которых для покупателя связано с
решением и удовлетворением его потребностей и
ценностей. Такими ценностями для покупателя
являются: материальные – денежные средства,
моральные – общение с персоналом, временные –
связанные с сокращением временных затрат для
осуществления необходимой закупки", –
дополняет Людмила Ткач.
В целом можно согласиться с мнением
Дмитрия Николаенко, что сегодня на региональных
(для той или иной компании) рынках все сложнее
работать без наличия широкого ассортимента
металлопроката и запасов на складе. По мнению
директора "Энергостали", это тот
"необходимый минимум", который должен
выполнить крупный торговец, нацеленный на
успешную экспансию в регион.
А "региональный максимализм", по
убеждению представителей УГМК, предполагает
применение дорогих способов продвижения на
местном рынке, которые связаны не столько с
предоставлением предпродажных услуг, сколько с
их высоким качеством. Это требует:
постоянного широкого ассортимента
продукции на складе;
достаточно большого количества
обслуживающего персонала с высокой
квалификацией;
качественной современной техники и
складского оборудования для быстрого отпуска
продукции клиентам;
цивилизованных офисных помещений с
современной оргтехникой, качественной
телефонной и электронной связи;
постоянного общения с клиентом
средствами высококачественной рекламной
коммуникации.
"При всем сказанном необходимо
удерживать конкурентоспособный уровень цен",
– подытоживает Виргис Кеженайтис.
"Ключи" под филиал
Не менее важным обстоятельством для
успешной экспансии в иной регион является
готовность к этому персонала компании и твердое
положение последней на занимаемом рынке.
"Прежде чем начинать региональные проекты,
необходимо создать "твердую основу" под
материнской компанией. Это значит, что на
основном предприятии должны быть решены все
проблемные вопросы управления, сформированы
необходимые структуры, отлажены технологии
работы, "поставлен" документооборот, –
рассказывает Василий Савченко. – В структурных
подразделениях должна быть выработана четкая, я
бы назвал ее штабной, культура работы. Это
позволит грамотно и безболезненно проводить
управление бизнесом на расстоянии. Если этого
нет, если материнская компания испытывает
трудности, то издержки на организацию филиала
превысят разумный предел".
Непосредственное движение в регионы
операторы увязывают с двумя вещами –
капиталовложениями и командой, которая способна
обеспечить определенный уровень продаж металла
в регионе. Финансовые затраты дифференцированы в
зависимости от региона проникновения. С этим
соглашаются все опрошенные металлотрейдеры.
"У каждого свое представление о сумме,
необходимой для капиталовложений при
организации филиала. Это может быть и 5 млн.грн., и
7 млн.грн. Большое значение имеет регион, на рынок
которого выходит компания. Западная Украина,
возможно, требует не таких больших сумм, а в Киеве
для качественного вхождения в рынок меньше 10
млн.грн. потратить вряд ли удастся. В Харькове
сумма вложений меньше, но 5 млн.грн. для
капиталовложений иметь необходимо", –
размышляет первый заместитель директора
коммерческого управления фирмы "Юникон
Лтд.".
Инвестиции необходимы не только для
создания или приобретения основных фондов.
Директор компании "Энергосталь"
акцентирует внимание на том, что важное
направление инвестирования при региональном
продвижении – это оборотные средства, вложения в
товарный запас. В зависимости от региона суммы
этих инвестиций могут существенно отличаться.
Если в Житомирской области необходим один
товарный запас, то в Днепропетровской он на
порядок больше. Необходимые запасы, по словам
Дмитрия Николаенко, рассчитываются, исходя из
того, какой объем реализации прогнозируется в
том или ином регионе.
Вот как, например, рассчитал сумму
инвестиции в складской запас Юрий Заричнюк:
"Прежде всего, необходимо определить
оптимальные для компании складские запасы по
отношению к объемам продаж. Я считаю, что на
сегодняшний день эффективно торгует тот, у кого
складские запасы не больше чем в 2-2,5 раза
превышают объемы месячной реализации. Это
означает, что если торговец планирует в регионе
продавать даже 1 тыс.т металла в месяц, то он
постоянно должен "держать" в запасах и
предоплатах за товар около 4 млн.грн."
На первых порах, пока идет становление
филиала, деньги отвлекаются из средств головной
компании (если, конечно, трейдер не работает с
банковскими кредитами). Более того, утверждает
Василий Савченко, материнская компания
столкнется с резким оттоком оборотных средств:
"Необходимо действовать в условиях их
постоянного дефицита".
Свое влияние на смету затрат оказывает и
путь регионального продвижения: открытие
собственных металлобаз (складов), выкуп
акционерных пакетов у местных трейдеров, работа
по соглашению с местными торговцами. Наиболее
затратным является первый. Причем существенная
ошибка в первоначальных расчетах "под
открытие" собственной базы может привести к
возникновению угрозы серьезного ослабления
позиций в основном регионе металлоторговой
деятельности – компания-донор вынуждена будет
работать в экстремальных условиях чуть ли ни
отсутствия оборотных средств. Иной сценарий:
продвижение в регион придется приостановить,
если не отказаться от этой идеи вовсе.
Помимо важности финансовых
инструментов, в деле экспансии трейдеры
акцентируют внимание и на правильность подбора
персонала, который будет собственно
осуществлять региональные продажи. Как правило,
кадры стараются искать на местах. Впрочем, не
исключены ситуации, когда некоторые менеджеры
командируются на работу в регион. В любом случае
подходы к формированию управленческого штата
типичны.
Во-первых, это должны быть менеджеры,
отвечающие критериям порядочности.
"Возможностей для мошенничества на филиале
более чем достаточно. Даже при очень строгой
финансовой дисциплине, при жестком контроле"
(В.Савченко). Во-вторых, это должны быть
профессионалы в торговом процессе.
"Необходима команда, у которой налажено
эффективное управление сбытом и эффективная
работа с клиентами" (Ю.Заричнюк). Наконец, как
выразился Игорь Бондаренко, директор ЗАО
"Солди и Ко" (головное предприятие в Киеве,
филиалы – в Днепропетровске, Одессе, Донецке,
Николаеве и Херсоне), "необходимы компетентные
и образованные кадры, особенно в наших условиях.
Те, кто будет стараться работать во благо
компании, кто будет этим жить".
Среди иных обстоятельств, влияющих на
успех экспансии, можно назвать фактор
дистанционного управления филиалами и отладку
системы безопасности бизнеса. "При движении в
регионы я столкнулся с проблемой управления
бизнесом на расстоянии. В каждом конкретном
случае была выработана своя схема. Нельзя
сказать, что какая-то одна из них является
оптимальной. Все зависит от того, в каком регионе
у меня собственные основные фонды", –
подчеркивает директор "Энергостали".
Отметим, что некоторые операторы решают проблему
дистанционного управления за счет внедрения
электронных систем, которые позволяют в режиме
он-лайн весьма оперативно получать информацию о
движении средств и товара, объемах складских
запасов, ассортименте и др.
О втором обстоятельстве говорит Юрий
Заричнюк: "Компания, которая решилась на
региональное продвижение, должна наладить
хорошую систему безопасности. Деньги, которые
вкладываются в филиал, должны работать
эффективно. А стало быть необходима хорошая
система отчетности, бухучета. Необходимо
обеспечить и безопасность средств. Ведь можно
работать только по предоплате, а можно начать
экспансию, пытаясь завоевать клиента отсрочкой
платежа. Хотя бы на первых порах. Без нормальной
системы обеспечения возврата средств – клиента
нужно проверять в хорошем смысле – это
невозможно. В конечном итоге необходимо
выстроить эффективную систему отчетности сверху
донизу и снизу доверху. Это очень непросто".
Нельзя не согласиться и с Василием
Савченко в том, что в зависимости от региона
значение этих обстоятельств разнится. В каких-то
областях необходимо больше внимания уделять
мерам по защите собственности и безопасности
бизнеса. В других больше востребован доступ к
админресурсу. В одних регионах можно поступиться
требованиями к персоналу, нанимаемому на филиал,
тогда как в иных такая позиция может привести
существенным потерям для компании. Для того
чтобы не допустить этого, подчеркивает
заместитель генерального директора
"СавВАТС", необходимо тщательно изучать
конкретный регион в преддверии экспансии.
Период восстановления
Некоторые металлоторговцы
("СавВАТС", "Энергосталь",
"Юникон"), активно развивавшие в прошлые
годы филиальное движение, в 2003г. запланировали
"передышку". Василий Савченко объясняет это
необходимостью восстановления головной
компании, а также "желанием достичь намеченных
целей в уже открытых филиалах, максимально
использовать незадействованные еще резервы в
регионах". Юрий Заричнюк и Дмитрий Николаенко
говорят, что их компании в 2003г. сосредоточатся на
укреплении позиций в тех регионах, где филиалы
уже открыты, и будут развиваться на данном этапе
не количественно, а качественно. В УГМК, напротив,
думают наращивать усилия по региональной
экспансии. "В ближайшее время мы планируем
улучшать качество работы в уже имеющихся
представительствах, а также прорабатываем
регионы на предмет возможности открытия
новых", – сообщил Виргис Кеженайтис. Планы по
открытию новых филиалов имеются и у "Солди и
Ко".
Впрочем, "СавВАТС",
"Энергосталь" и "Юникон" совсем от
планов регионального строительства не
отказываются. Хотя, по словам представителей
этих компаний, в будущем войти на региональные
рынки будет сложнее. "Если сравнивать 2002 и
2003гг., то сегодня думать над началом бизнеса в
другом регионе придется намного серьезнее, чем
еще год назад. Рынок все больше стабилизируется.
Это значит, что в будущем необходимо будет
прилагать намного больше усилий, чем сейчас",
– отмечает Ю.Заричнюк.
Причем входить придется не только в
окружение местных торговых компаний, но и
конкурировать с региональными
представительствами тех заводов, которые
сегодня ориентируются на прямые продажи
конечным потребителям. Трейдеры признают, что
при желании, наличии команды управленцев и денег
производителям под силу вытеснить торговцев из
определенных сегментов.
В любом случае масштабный опыт
региональной экспансии пришелся на пользу как
потребителям металла, так и трейдерам. Первые
смогли выиграть за счет усилившейся конкуренции
между торговцами в своем регионе, что
проявлялось в снижении цен и повышении уровня
предпродажного сервиса. Вторые получили новые
объемы продаж и, не менее главное, отработали
технологии экспансии и закрепления в регионе.
"У нас уже есть свой стандарт того, каким
должен быть филиал. Мы знаем, какой штат
оптимален для филиала, как наладить в нем
управление и каким оно должно быть, какой тип
документооборота необходим. И какая месячная
норма продаж требуется, чтобы филиал был
рентабельным. Конечно, все это можно частично
рассчитать вначале – перед движением в регион,
но правильные коррективы можно получить только
на практике", – резюмирует Василий Савченко.