О причинах внедрения системы BSC и ожидаемых результатах рассказывает директор по стратегическому планированию ОАО «Северсталь» Игорь Костин
New Page 8
ПОНИМАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
О причинах внедрения системы BSC и
ожидаемых результатах рассказывает директор по
стратегическому планированию ОАО
"Северсталь" Игорь Костин
М: Что побудило руководителей компании
искать новые подходы в организации
управленческого учета и планирования?
И.К.: В начале 2002г., основываясь на
финансовых показателях работы ОАО
"Северсталь", мы твердо могли сказать, что
компания успешно развивается и движется вперед.
Но при этом мы ориентировались только на ее
финансовые показатели. Однако это не позволяло
четко ответить на вопросы: насколько мы
интересны акционерам, как мы удовлетворяем
запросы наших потребителей, насколько
удовлетворен персонал компании, насколько
эффективны наши внутренние процессы? С учетом
этого было проведено исследование, которое
показало, что, во-первых, некоторые наши проекты
не соотнесены с целями работы предприятия.
Во-вторых, отсутствует целостная оценка
эффективности деятельности структурных
подразделений компании.
М: Почему для решения этих вопросов
выбрана именно система сбалансированных
показателей?
И.К.: Концепцию Balanced Scorecard – систему
сбалансированных показателей (ССП) – мы выбрали
после того, как проанализировали ряд подобных
систем. Мы увидели, что ССП позволяет оценить не
только финансовые показатели деятельности, но и
качественные показатели, такие, как мотивация,
квалификация сотрудников и т.п. Более того, эта
система позволяет установить взаимосвязь между
стратегическими целями компании в целом и
конкретными целями подразделений и отдельных
работников.
Система сбалансированных показателей,
прежде всего, направлена на то, чтобы перевести
стратегию компании на понятный всем язык. Это, в
свою очередь, позволяет повысить управляемость
компанией. Мы приняли как аксиому, что важно
оценивать все аспекты деятельности предприятия.
Например, удовлетворенность наших клиентов
работой "Северстали" в целом, а не только
дирекции по сбыту.
Мы считаем, что завершение проекта по
окончательному внедрению ССП позволит
предприятию резко повысить эффективность
деятельности и управления компанией.
М: Как непосредственно проходила
работа по внедрению системы?
И.К.: В начале 2002г. идеи относительно ССП
были изложены генеральному директору ОАО
"Северсталь". После их одобрения была
создана рабочая группа, проанализировавшая
ключевые факторы, которые помогут создать ССП в
соответствии с целями нашего предприятия. Эти
факторы – простота, сфокусированность,
понимание и принятие сотрудниками, связь с
системой мотивации, связь с задачами бизнеса –
труднодостижимые, но реальные цели. Кроме того,
мы отследили информацию о том, какие компании уже
внедрили у себя ССП, какие результаты они
получили и с какими трудностями столкнулись.
Далее работа шла по выбору показателей,
которые оценивают сферы деятельности компании с
точки зрения создания стоимости, возможности
воздействия и соответствия общей стратегии.
Итогом этой работы стал предварительный вариант
карты ССП компании.
После этого был проведен анализ
существующих методик по определению принятых
показателей. Детально анализировали опыт
внедрения ССП в других компаниях – MOBIL OIL, ROCKWATER,
Gigna Property & Casualty Insurance и др. Среди
металлургических компаний в декабре 2002г. группа
специалистов ОАО "Северсталь" посетила
предприятие “Фест-Алльпина” (Австрия), где также
идет процесс создания и совершенствования ССП.
На основе полученной информации мы продумали
возможные подходы к формированию показателей
ССП уровня дирекций, уровня проектов и процессов.
В итоге, разработали вариант графика
реализации проекта ССП в ОАО "Северсталь".
Процесс внедрения системы может занять 1,5 года
(создание автоматизированного комплекса – до 2-х
лет). Все, что наработано инициативной группой
дирекции по стратегическому планированию, было
представлено генеральному директору в июне 2002г.
На этой встрече было принято решение об
инициации проекта по внедрению системы
сбалансированных показателей в ОАО
"Северсталь". Для проведения "пилотной"
стадии были определены два подразделения:
дирекция по кадрам и дирекция по сбыту.
М: По Вашим словам, перед внедрением
системы сбалансированных показателей на
"Северстали" изучался опыт компаний, уже
работающих по этой системе. Насколько возможно
перенести опыт внедрения системы на другие
предприятия?
И.К.: Мы изучили опыт многих компаний и
поняли, что для каждой компании процесс
построения ССП индивидуален. Могут быть
одинаковыми показатели для оценки деятельности
и методики их расчетов, но затем система должна
быть встроена в бизнес-процессы компании. Без
этого она рискует стать нежизнеспособной и
чужеродной для предприятия. Мы поняли, что
необходимо осуществить пробный проект, создать
общее видение системы, а затем ее дорабатывать в
результате практического внедрения.