Как вывести метзавод из кризиса? (Часть 2).
Персональные…
Как вывести метзавод из кризиса? (Часть 2).
Персональные дела
Антикризисный менеджмент на мексиканском и словацком заводах, по большому счету, сводился к двум главным направлениям. Во-первых, новые собственники занялись сбытом, либо найдя покупателей на продукцию, которая уже выпускалась предприятием (Sicartsa, ставший после покупки Ispat Mexicana, Imexa), либо освоив выпуск продукции, востребованной рынком (VSZ, получивший название US Steel Kosice). Важнейшую роль в этом сыграло также повышение качества. Во-вторых, выход из кризиса предусматривал работу с персоналом – создание для него новой мотивации, задействование моральных факторов, повышение эффективности труда.
Единственным видом продукции Ispat Mexicana до приватизации были слябы. Л.Миттал и новый генеральный директор Imexa Джоханнес Ситард не стали менять ассортимента, но зато с помощью своих старых связей нашли новых покупателей. Так, завод заключил контракт по поставке 400 тыс. т слябов на Тайвань. Подобные заказы были не слишком выгодными, но предприятие смогло полностью загрузить свои мощности, сократило издержки на каждую тонну выплавленной стали и получило время на проведение более масштабных перемен. Кроме того, благодаря интеграции между предприятиями группы, Imexa получил возможность приобретать некоторые материалы у новых поставщиков по более низким ценам.
US Steel наоборот, радикальным образом обновила сортамент словацкого завода. В рамках инвестиционной программы были модернизированы доменные печи, установлены новые прокатные станы, линии производства жести и оцинкованной стали. US Steel Kosice превратился в одного из крупнейших в Европе производителей автолиста, снабжая своей продукцией автомобильные заводы в Центральной и Восточной Европе (холоднокатаные листы из Словакии получает также и «АвтоЗАЗ»).
Однако, несмотря на всю важность модернизации и переналаживания сбытовой системы предприятий, на первом плане все же оказалось управление персоналом. Именно благодаря квалификации и мастерству мексиканских и словацких рабочих Imexa и US Steel Kosice добились резкого повышения производительности труда и качества продукции, обеспечив высокие прибыли новым собственникам предприятий.
В первые дни пребывания на новых должностях свежеиспеченный гендиректор Ispat Mexicana Ситтард и финансовый директор Джей Сараф начали проводить ежедневные совещания с участием руководителей всех подразделений предприятия. Эти встречи обычно начинались в 17.00 (когда завершалась дневная смена) и продолжались на первых порах по 4-5 часов. На них анализировались достигнутые за день результаты в части объемов выпуска, себестоимости, качества продукции и производительности труда, обсуждались ошибки и достижения и ставились цели на следующий день. По словам Рауля Торреса, занимавшего в то время пост директора литейного цеха, основная задача подобных ежедневных собраний заключалась в налаживании более тесной координации между подразделениями. Все проблемы обговаривались ответственными менеджерами, после чего немедленно принимались решения, а их выполнение контролировалось в режиме реального времени. При этом, на мексиканском предприятии была введена традиционная для Ispat система ежедневного определения важнейших финансовых и производственных показателей, что позволяло быстро реагировать на все затруднения.
Интересным решением, принятым на Imexa, были красные куртки с символикой компании, которые полагались менеджерам, успешно выполнившим какую-либо важную и амбициозную программу, например, по увеличению производительности модуля по производству DRI (восстановленного железа) на 50% по сравнению с плановыми показателями. Награждение какого-либо сотрудника правом ношения красной куртки было довольно редким событием и всегда проходило в торжественной обстановке, а на ежедневных совещаниях руководящего состава, по свидетельствам их участников, менеджеры часто подшучивали друг над другом, спрашивая коллег, достаточно ли амбициозны их планы, чтобы добиться красной куртки.
Вообще, на Ispat Mexicana уделялось много внимания созданию соревновательного духа. Перед менеджерами постоянно ставились высокие цели, а рекордные достижения одного подразделения на следующий год становились нормой для всех остальных. За счет этого стимулировался постоянный обмен знаниями между управленцами, которые постоянно советовались друг с другом, узнавая, как наиболее оптимальным способом внедрить то или иное решение.
Несколько иным был подход US Steel. Если Лакшми Миттал и его соратники создали систему мотивации, прежде всего, для менеджеров приобретенного завода, американцы в Словакии постарались создать реальные стимулы, прежде всего для рабочих. По словам американских представителей, на них произвели большое впечатление профессионализм и квалификация словацких сотрудников, надо было лишь преодолеть их равнодушие и низкую ответственность, которую американцы объясняли наследием коммунистического режима и, особенно, открытым разграблением предприятия его прежним руководством.
Для начала менеджеры US Steel постарались сократить культурную пропасть, разделяющую американских и словацких сотрудников. Генеральным директором US Steel Kosice был назначен опытный руководитель Джон Гудиш, чей дед когда-то носил фамилию Гойдич и иммигрировал в США именно из Словакии (точнее, из этой части Австро-Венгрии). Большинство из 25 американских специалистов, откомандированных на завод, приехали со своими семьями, причем их дети учились в словацких школах, а сами они приступили к интенсивному изучению словацкого языка. Инженерные кадры со старого VSZ, в основном, остались на своих местах, при этом, многие рабочие и мастера прошли курсы повышения квалификации в США, где их в основном обучали работе на самом современном оборудовании, которое было затем установлено американцами на US Steel Kosice. Компания отказалась от массовых увольнений сотрудников, ограничившись расчетом только с нарушителями трудовой дисциплины. Рабочие места на заводе сокращались только вследствие ухода пожилых рабочих на пенсию. Впрочем, благодаря вводу в строй новых производственных линий, из-за чего производительность завода увеличилась до 4,5 млн. т в год, в этом не было особой нужды. В условиях высокого уровня безработицы в Кошице (более 17% в 2000-2001 гг.) такая фактическая гарантия занятости была очень важной.
Но наиболее действенными стимулами руководство US Steel считало финансовые. После получения завода в собственность оно пообещало повышать заработную плату сотрудников на 800 словацких крон (около $25) каждый месяц в течение трех лет, а затем ввело механизм раздела прибыли, согласно которым часть прибыли завода ежемесячно распределялась между рабочими. При этом, данные выплаты были весьма существенными: например, в 2003 году их размер составлял, в среднем, 6,5 тыс. крон ($230) в месяц.
Подобная политика принесла отдачу. Во время рыночного спада 2001-2003 гг. US Steel Kosice, по сути, поддерживал на плаву всю корпорацию, генерируя почти половину ее операционных прибылей. Несмотря на все повышения заработной платы, которая сейчас составляет около $6,5 в час, затраты на рабочую силу в Словакии все равно более чем в 7 раз меньше, чем в США. Завод занял прочное место на европейском рынке стали, снабжая высококачественной продукцией высокого передела все окрестные страны – от Германии до Украины.
Не мог пожаловаться на отсутствие результатов и завод Imexa, впоследствии ставший главным поставщиков высококачественных слябов для американских подразделений Ispat/LNM/Mittal Steel. С 1992 по 1999 г. производительность предприятия выросла от 930 тыс. до более 3 млн. т/год, а себестоимость там ниже, чем у Nucor – самой эффективной и низкозатратной меткорпорации в США. И в Мексике, и в Словакии решительность в проведении преобразований и ставка не столько на техническую модернизацию, сколько на совершенствование управления и повышение отдачи от деятельности персонала продемонстрировали высокие результаты.http://www.ugmk.info/?art=1132061351