Мохаммад Захур рассказывает о развитии металлургического бизнеса в СНГ на примере своей ISTIL Group

Мохаммад Захур – один из тех иностранцев, чья жизнь и карьера оказались неразрывно связаны с постсоветскими странами со времен студенчества в СССР. Приехав по межправительственному соглашению в 1974г. из Пакистана в тогда еще советскую Украину., он год учил русский язык в Донецком госуниверситете, а затем в течение 5 лет осваивал профессию металлурга-прокатчика в Донецкой политехнике. Пакистан готовил кадры для строящегося при помощи СССР металлургического завода в г. Карачи (PakSteel), и Захур должен был стать одним из первых спецов для национальной металлургии страны.

Он им и стал, когда, получив в 1980г. диплом инженера-металлурга, вернулся в родной Карачи на должность начальника производственного отдела завода PakSteel. Однако этот период в жизни будущего совладельца группы металлургических предприятий оказался недолгим. “Уже в первых числах января 1987г. я прибыл в Москву, – вспоминает Махаммад Захур. – Тогда я работал в представительстве одной пакистанской фирмы, которая организовывала отгрузку запасных частей для PakSteel и решала возникающие по этому заводу инженерные вопросы”.

Московский этап в карьере менеджера и подсказал Захуру идею – организовать собственный бизнес по торговле российским и украинским металлом. В эпоху перестройки советские меткомбинаты и заводы получили определенную экономическую свободу, однако у руководства этих предприятий не было коммерческого опыта как такового. “У меня этот опыт был. Еще в Пакистане мы с партнерами занимались торговыми операциями, поставляя металлопродукцию в Японию, США и Бельгию. Я подумал, а почему бы не заняться своим бизнесом с российским металлом”, – говорит нынешний президент совета директоров корпорации ISTIL Group и председатель наблюдательного совета ЗАО “Мини-металлургический завод “ИСТИЛ (Украина)”.

В этом решении его поддержали партнеры по металлорынку, владельцы фирм из Гонконга и Таиланда. Так в 1991г. возник самый “громкий” трейдерский проект на постсоветском металлорынке под названием Metalsrussia со штаб-квартирой в Гонконге.

Мохаммад Захур: В то время на территории бывшего СССР существовала очень большая проблема во взаимоотношениях между промышленными предприятиями – долги. Металлургические заводы имели огромные суммы задолженности перед угольными шахтами, горно-обогатительными комбинатами, морскими портами. Это обстоятельство тормозило производственную деятельность на метпредприятиях – без денег им сырье уже не отпускали. Возникла необходимость в потоках посреднического капитала, которые бы сдвинули с “мертвой точки” поставки по всей цепочке: производство металлургического сырья – изготовление металлопродукции – ее отгрузка конечному потребителю за пределами стран СНГ.

Metalsrussia нашла решение этой проблемы, предложив руководству промышленных предприятий следующую схему. Я встречался с конкретными производителями сырья для металлургических заводов и объяснял: “Metalsrussia готова приобрести вашу продукцию. Но эти деньги не являются выплатой долгов металлургического предприятия. Об этих долгах именно сейчас необходимо забыть. Эту проблему завода вы сможете решить потом”.

Такой подход сработал, и металлургические предприятия СНГ возобновили активную производственную деятельность. А мы наладили партнерские отношения с Череповецким МК (сейчас ОАО “Северсталь”), Магнитогорским МК, ЗапСибом, КМК, казахстанским “Карметом”, реализуя их продукцию на внешних рынках. По этой же схеме сотрудничали с рядом украинских меткомбинатов, среди которых были Алчевский МК, Макеевский МК, “Запорожсталь” и др.

М: Каких максимальных результатов в бизнесе достиг проект Metalsrussia?

М.З.: В 1996г. мы достигли рекордных объемов продаж металлопродукции – 2 млн.т. Наиболее крупным нашим партнером тогда был Череповецкий МК. Мы торговали разной металлопродукцией – от слябов и квадратной заготовки до арматуры и рулонов.

На тот момент оборот Metalsrussia составлял $600 млн. – и это в ценах середины 1990-х, когда черный металл на мировых рынках стоил сравнительно недорого, в среднем 300 $/т. В ценах нынешнего рынка этот годовой оборот вполне мог бы составлять и $1 млрд.

М: А какое достижение того периода Вы считаете наиболее значимым для себя лично как бизнесмена?

М.З.: Нам удалось сдвинуть с “мертвой точки” металлургический бизнес в СНГ. Но самое главное – Metalsrussia сделала очень многое, чтобы придать товарный вид российскому и украинскому металлу на мировых рынках. В этой связи я вспоминаю один случай. Мы транспортировали металл в Японию через всю территорию Российской Федерации. Когда этот металл был доставлен конечному потребителю, к нам предъявили претензии на миллионы долларов. Товар был испорчен именно по причине неудовлетворительных подходов метпредприятия к его упаковке и погрузке.

После этого случая я пригласил представителей некоторых постсоветских металлургических предприятий на заводы моих партнеров, находящиеся в Таиланде и на Тайване, дабы показать, как необходимо работать с продукцией, чтобы сохранить ее товарный вид. Экскурсия оказалась полезной. Metalsrussia начала поставлять на метпредприятия СНГ отделочно-упаковочное и погрузочное оборудование. И сегодня к товарному виду украинской и российской металлопродукции претензий не возникает.

Заход в производство

М.З.: Мы помогали российским метпредприятиям выйти на внешние рынки со своей продукцией. А в России в это время появлялись собственники заводов, которые были заинтересованы в том, чтобы самостоятельно контролировать сбыт своего металла, и внешние трейдеры-посредники стали им не нужны. Да и внешнего финансирования в больших объемах металлургическим заводам России уже не требовалось.

На тот момент мы уже создали определенную базу покупателей, которые хотели с нами сотрудничать и в дальнейшем, убедившись в хорошей репутации Metalsrussia. Кроме того, мы располагали свободными финансовыми ресурсами. Единственное, чего не хватало – это доступа к металлу. Поэтому мы задумались над тем, чтобы взять под свой контроль какой-либо металлургический завод на территории СНГ и поставлять потребителям металл собственного производства. Выбор пал на Донецкий металлургический завод (ДМЗ), который правительство Украины решило приватизировать в 1996г. в порядке эксперимента.

М: Во сколько обошлось приобретение ДМЗ?

М.З.: Основную цену сделки составляли обязательства погасить долги Донецкого металлургического завода перед его кредиторами. На момент приватизации ДМЗ их сумма превышала $150 млн. Кроме того, мы пообещали правительству внести инвестицию в развитие завода (в размере $53 млн. и в обмен на 40% акций ОАО “ДМЗ” – прим. авт.). Плюс к этому были приобретены акции у населения, которые в то время стоили мизерные деньги. В сумме за такие акции мы заплатили $10-12 млн.

После приватизации на ДМЗ прошла реструктуризация, и на базе нескольких цехов этого предприятия был организован Мини-металлургический завод “ИСТИЛ (Украина)”.

М: А другие металлургические предприятия СНГ Вы рассматривали в качестве объекта вложения денег?

М.З.: Да, и среди них был Череповецкий металлургический комбинат. Однако к тому времени в России уже сформировались достаточно сильные финансово-промышленные группы, и конкуренция среди претендентов на приватизацию Череповецкого МК была довольно сильная.

А в Украине процесс масштабной приватизации еще не был начат. В случае с ДМЗ осуществлялся первый проект по приватизации крупного промышленного предприятия. Другие корпорации интереса к этому предприятию не проявили, и мы оказались единственной компанией, которая претендовала на покупку государственного пакета акций ОАО “ДМЗ”.

М.З.: Да, но как они возникли? Представителей ММЗ “ИСТИЛ (Украина)” вызвали в Донецкую областную государственную администрацию и заявили: “Вы не выполнили обещания по инвестициям”. Оказывается, в нашем бизнес-плане по ДМЗ в 1996г. было указано, что 80% продукции завода будет продаваться внутри Украины. На самом деле такой объем производимого заводом металла сейчас поставляется на экспорт.

Но ведь бизнес-план является прогнозом, а не обещанием. Свое обязательство по инвестициям в развитие завода мы более чем выполнили.

Но если украинский рынок не в состоянии приобретать 80% продукции нашего завода, то это не значит, что я должен сократить производство “ИСТИЛ (Украина)” до 20% от нынешних показателей и большинство работающих у меня людей выбросить на улицу ради того, чтобы выполнить прогноз девятилетней давности!

Я считаю, что увеличение внутреннего потребления металлопродукции является задачей правительства, но никак не моей. Моя задача – производить металл и удовлетворять существующий на рынке спрос. Я не могу возводить мосты и строить дома с тем, чтобы увеличить металлопотребление внутри Украины. Это совсем не моя работа.

М: Ваши топ-менеджеры не раз говорили, что в развитие ММЗ “ИСТИЛ (Украина)” было вложено около $86 млн. Этот процесс инвестирования будет продолжен?

Эти мероприятия позволят “ИСТИЛ (Украина)” нарастить объем производства стали с 1 млн.т до 1,5 млн.т в год на существующих сталеплавильных мощностях.

М: А почему Вы остановились на варианте с “Криогенмашем”, а не выбрали кислородный блок, допустим, западноевропейского производства?

М.З.: У меня давно уже сложилось твердое убеждение – если совместить советскую механику и западную электронику, то выйдет лучшее оборудование в мире. При таком соединении цена будет ниже, а качество – абсолютно не хуже, чем у аналогичного продукта, но полностью западного производства.

М.З.: Несмотря на существующие возможности и запросы потребителей вне Украины, в существенных объемах нержавеющую сталь мы не производим. Объясняется это несовершенством налоговой системы в стране. Наша прибыль в Украине “сидит” в т.н. экспортном НДС, который мини-заводу в Донецке, как правило, не возвращают или возвращают годами. В случае с экспортом товарной заготовки из рядовых марок стали, данное обстоятельство не столь существенно отражается на оборотных средствах предприятия (при ценах в 250 $/т размер НДС составляет $50). А вот при экспорте тонны нержавеющей стали стоимостью в 3000 $/т мы вынуждены будем “замораживать” $600 в налоге на добавленную стоимость. Но если $50 невозмещения НДС на каждой тонне экспортируемого металла предприятие в состоянии пережить, то $600 – уже нет.

По этой причине мы и не поставляем нержавеющую сталь на экспорт. А для внутриукраинского потребителя “ИСТИЛ (Украина)” нержавейку производит –если поступают запросы от того же Никопольского завода нержавеющих труб.

В условиях украинского бизнес-климата

М.З.: Заниматься бизнесом в странах бывшего Советского Союза всегда означало риск. Но мы шли на этот риск.

Скажем, первый раз мы внесли инвестицию ($5 млн.) в Украину в 1993г., когда совместно с Одесским морским торговым портом создали стивидорную компанию Metalsukraine. На тот момент нам предоставили пятилетнюю отсрочку по уплате определенных налоговых платежей. Через два года эта льгота был отменена. Именно тогда я в первый раз столкнулся с практикой, когда в страну под определенные обещания приглашают инвесторов, а потом их обманывают.

Далее. В Украине были созданы свободные экономические зоны (СЭЗ). Я считаю, что ничего плохого в этом нет, ведь СЭЗ являются оправданным решением в ситуации, когда необходимо привлечь инвестора в страну. Опять-таки в Украину были направлены инвестиции в рамках законов о СЭЗ. Но к власти пришло новое правительство и приняло решение аннулировать свободные экономические зоны. А вот такие решения на бизнес-климате в стране отражаются негативно. Те инвесторы, которые собирались вкладывать деньги в Украину, сейчас приостановили соответствующие проекты. Они наблюдают, что происходит с регулированием бизнеса в Украине.

Metalsrussia, переименованная затем в ISTIL Group, была одним из первых иностранных инвесторов, которые пришли в Украину. И мы приходили независимо от того, какой именно сложился бизнес-климат в стране – благоприятный или не очень. Более того, я всегда призывал других инвесторов идти вместе с нами в Украину.

Да, в Украине непросто вести бизнес. Это не Великобритания, где мы также приобрели завод, но при этом не знаем, как зовут местного районного налогового инспектора, и вполне можем не знать имени мэра города Квинборо. В Украине так просто вопросы бизнеса не решаются; здесь ты должен поддерживать цепочку знакомств с представителями власти, чтобы эффективно заниматься делом.

М: В чем же тогда привлекательность Украины для иностранного бизнеса? Как Вы убеждаете партнеров за рубежом вкладывать деньги в нашу страну?

М.З.: Все очень просто. Я им говорю: “В Украине мы можем надеяться на получение большей прибыли, чем в других более “прозрачных” странах”.

Я хочу отметить еще один момент. Нынешняя власть в Украине ориентирована на Запад, значит, она должна диктовать законы, которые существуют на Западе. Там первый закон – это сила закона. А что происходит в Украине? Правительство поменялось, но ведь Украина как государство осталась. И с уходом прежнего правительства обещания, которые были даны инвесторам, совсем не исчезли. Я считаю, что будет не правильным, если новое правительство от этих обещаний просто откажется.

Кризис-менеджмент в создании группы

М.З.: Заводы с полным металлургическим циклом сегодня в мире практически никто не строит. Конечно, не считая такой великой страны, как Китай, чья потребность в металлопродукции очень большая.

Что касается преимуществ и недостатков… Знаете, уровень капиталовложений в заводы с полным циклом на порядок выше, чем в случае с организацией мини-металлургического производства. А результат один и тот же – продукция. В качестве сравнения можно взять завод с полным металлургическим циклом PakSteel, на котором я когда-то работал, и донецкий ММЗ “ИСТИЛ (Украина)”. Так вот, PakSteel сейчас демонстрирует уровень производства в 1 млн.т стали в год. (В таких условиях этот завод никогда не будет прибыльным; для предприятия с полным металлургическим циклом прибыль начинается с уровня годового производства стали в 3-5 млн.т).

ММЗ “ИСТИЛ” (Украина) также выпускает 1 млн.т стали в год. Но при этом на PakSteel работает 14 тыс. человек, а у нас в Донецке – 2 тыс. чел. Затраты разные, а уровень производства одинаков.

М: А уровень прибыльности, если сравнивать стабильно работающие мини-завод и предприятие с полным металлургическим циклом?

М.З.: Мини-заводы намного более прибыльны.

М: А какой уровень прибыльности для мини-завода можно считать нормальным?

М.З.: Это не критерий. Если рассматривать ситуацию в последние 10 лет ХХ века, то можно увидеть, что в этот период практически все заводы с полным металлургическим циклом были убыточны. Тогда выживали только мини-заводы.

Год назад прибыль мини-завода могла быть на уровне $100 с тонны. Сегодня этот показатель меньше, т.к. несколько “упал” мировой металлорынок.

М.З.: Если мы и останавливали мощности, то это происходило исключительно по одной причине – из-за недопоставок металлолома (основного технологического сырья для ММЗ “ИСТИЛ (Украина)” – прим. авт.).

Предприятия ISTIL Group работают очень эффективно, даже с падением цен на металл мы остаемся прибыльными. А вот остановка производства “загоняет” предприятия в убыток. Поэтому наши производственные мощности задействованы постоянно.

М.З.: Наша концепция в создании группы такова – покупать убыточные металлургические предприятия и превращать их за небольшой срок в прибыльные бизнесы путем менеджмента и технического перевооружения. Эту концепцию мы опробовали, приватизируя Донецкий металлургический завод. В США и Великобритании мы ее подтвердили – приобретенные там прокатные мощности также входили в состав активов компаний-банкротов.

М.З.: Примерно за три года.

М.З.: Именно так.

М.З.: Когда в 1996г. мы появились на Лондонской бирже в качестве торговцев металлом (проект Metalsrussia), нас оценивали в $200 млн. На тот момент в нашем активе заводов не было.

В конце 1990-х гг. случились азиатский и российский экономический кризисы. Это непосредственно отразилось на цене металла и стоимости метпредприятий. И до 2002г. металлургические активы можно было приобретать за сравнительно небольшие деньги. Сегодня так просто металлургическое предприятие не приобретешь, а если завод успешно работает на рынке – то это практически невозможно.

Что касается нынешней стоимости группы, то с учетом разных методик оценки, думаю, только активы наших предприятий можно оценить не меньше чем в $0,5 млрд.

М.З.: Я считаю, что сегодня основную тенденцию на мировых рынках металла задает Китай, здесь активно возводятся новые металлургические мощности. И сейчас китайские металлопроизводители выходят со своей продукцией на рынки соседних государств Юго-Восточной Азии (ЮВА), где черный металл очень востребован.

Чтобы получить возможность просто составить конкуренцию китайскому металлу в ЮВА мы должны потратить деньги и время для доставки продукции из Украины на рынки, которые находятся рядом с КНР. Поэтому сегодня мы ориентированы не на приобретение или строительство новых мощностей, а на увеличение эффективности существующего производства. Под эффективностью мы понимаем существенное снижение затратной части.

М: Как Вы полагаете, существуют ли вообще сегодня регионы, привлекательные для открытия новых металлургических производств?

М.З.: Кроме Китая, имеются и другие государства, в которых наблюдается существенный рост металлопотребления. Например, Индия с численностью населения, которая приближается к отметке в 1 млрд. чел. Эта единственная страна, которую можно сопоставить с Китаем, и которая также должна набрать силу в экономике. И если бы в моих ближайших планах значилось открытие нового металлургического завода, такое предприятие я создавал бы в Индии.

А в перспективе для металлургического бизнеса привлекательны и другие страны, которые отличаются одновременно большим количеством жителей и низким объемом производства стали на душу населения.

М: Какие задачи в сфере металлургического бизнеса Вы поставили перед собой лично и топ-менеджментом ISTIL Group в расчете на ближайшие 5-10 лет? Предусматривают ли они существенные изменения в деятельности группы?

М.З.: Наша главная ближайшая задача – “зайти” в конкретную нишу по производству определенных видов металлопродукции. Это позволит нам по-прежнему оставаться конкурентоспособными по отношению к гигантам мировой металлургии.

Кстати, с нашими подходами производственной специализации согласны и в Европейском банке реконструкции и развития, который нам очень помогает в обеспечении финансовыми ресурсами. (В конце прошлого года ЕБРР открыл для ММЗ “ИСТИЛ (Украина)” вторую кредитную линию на сумму в $35 млн., из которых $25 млн. направляется на пополнение оборотных средств. Первая кредитная линия в размере $25 млн. была предоставлена предприятию в 2002г. – прим. авт.)

С учетом сказанного в будущем мы сконцентрируемся на бизнесе по производству специальных сталей. Мы уже наладили их производство на ММЗ “ИСТИЛ (Украина)”, причем наиболее крупные покупатели наших спецсталей находятся в США. Этот продукт ИСТИЛа на металлорынках развитых стран считается брендом, его потребляют такие известные корпорации, как General Motors, Caterpillar, Британские и Японские железные дороги.

Недавно для ММЗ “ИСТИЛ (Украина)” была приобретена новейшая линия по закалке и отжигу. Ввод в эксплуатацию этого оборудования позволит нам еще более увеличить поставки спецсталей на рынки США и Европы.

На следующем этапе реализации новой стратегии развития мы намерены освоить производство круглых заготовок из специальных марок стали с увеличенным диаметром. Специально для этого модернизируем обжимной стан. И это уже совсем не тот блюминг, который работал на ДМЗ в 1996г. Мы даже переименовали его в “Стан по прокатке спецсталей”.

Наряду с этим “ИСТИЛ (Украина)” будет уменьшать долю квадратной заготовки из рядовых марок стали в общем объеме производства и поставок. Сегодня уровень конкуренции на рынке такой заготовки довольно высокий. Ее производство в Украине освоили еще несколько предприятий. Кроме того, на мировой рынок квадратной заготовки активно выходят со своей продукцией и турецкие металлопроизводители.

М: Господин Захур, можно ли говорить, что организация металлургических производств полностью удовлетворяет Вашим амбициям бизнесмена-промышленника?

М.З.: Если бизнесмен удовлетворяет свои амбиции на определенном этапе бизнеса, то он должен из него просто уйти. Со временем амбиции становятся больше.

На данный момент основная амбиция – сделать ММЗ “ИСТИЛ (Украина)” показательным в качестве успешного проекта в металлургии. Мы работали над этим в прошлом и в более трудных условиях. Будем работать и сейчас в надежде, что бизнес-климат в стране улучшится. Но развивать ММЗ “ИСТИЛ (Украина)”, инвестировать в этот завод мы будем в любом случае.

1955 Родился в г. Карачи (Пакистан) в семье высокопоставленного государственного служащего.

1961-1973 Провел детство и получил среднее образование в г. Карачи.

1974 Выбран правительством Пакистана для изучения технических наук в СССР.

1975-1980 Заканчивает подготовительные курсы по изучению русского языка в Донецком государственном университете и проходит обучение в Донецком политехническом институте по специальности “Обработка под давлением – технология прокатки”.

1980 Возвращается в г. Карачи на завод Pakistan Steel.

1987-1991 Работает директором московского представительства крупной пакистанской корпорации, содействующей установлению торговых связей между Советским Союзом и Пакистаном.

1991 Становится главным управляющим компании Metalsrussia Corporation Limited, сменившей в 1999г. название на ISTIL Group.

1993 Инициирует создание в Украине предприятия с иностранными инвестициями Metalsukraine Corp. Ltd, которое в последующем осуществляет совместную деятельность с Одесским морским торговым портом.

1996 В качестве совладельца Metalsrussia участвует в приватизации Донецкого металлургического завода, в результате чего создается ММЗ “ИСТИЛ (Украина)”.

2004 Министерство иностранных дел Украины назначает М.Захура Почетным консулом Украины в Пакистане, учитывая его успешную деятельность по развитию и укреплению украино-пакистанских отношений как на государственном уровне, так и в сфере бизнеса.

Женат на украинке, имеет дочь и сына.

Что такое ISTIL Group

Основные активы группы составляют три мини-металлургических завода: ИСТИЛ (Украина) в г. Донецке (производство стали), ИСТИЛ (Великобритания) в г. Квинборо и ИСТИЛ (США) в г. Милтон, Пенсильвания. Два последних завода производят мелкий сортовой прокат. Донецкий ИСТИЛ поставляет свою стальную продукцию (заготовки) на американское и английское предприятия группы.

В состав группы также входят стивидорная компания Metalsukraine (перевалка на морские суда около 18 тыс.т металлогрузов в сутки) и экспедиторская фирма “Форвард инг.”, которые зарегистрированы в Украине.

Годовой оборот предприятий группы – $400 млн.

Количество сотрудников на всех предприятиях – около 3 тыс. чел.

Годовой объем производства стали – 1 млн.т, готового проката – до 400 тыс.т.