Последние два года вся идеология и стратегия «Северсталь-метиза» строится исходя из принципов гибкого производства. Интервью с генеральным директором «Северсталь-метиза» Ольгой Наумовой.
Когда важна высокая маржа
Последние два года вся идеология и стратегия «Северсталь-метиза» строится исходя из принципов гибкого производства. Основная задача предприятий группы – переход от масштабного производства к производству мелкосерийному и штучному, учитывающему запросы конкретных потребителей
Василий Кожин, журналист
Компания «Северсталь-метиз» (входит в металлургическую корпорацию ОАО «Северсталь» – прим. ред.) в качестве игрока украинского ГМК заявила о себе более двух лет назад: в феврале 2006г. она приобрела за $33 млн. у группы «ТАС» Сергея Тигипко 60%+1 акцию ОАО «Днепрометиз» – одного из крупнейших отечественных производителей металлоизделий. Тогда же российские менеджеры объявили, что задачей №1 для них станет выведение днепропетровского актива на передовой уровень производства и продаж за счет модернизации и внедрения новых управленческих решений. Пожалуй, можно сказать, что для метизной группы Алексея Мордашова столь амбициозная задача оказалась вполне по плечу. За два года работы в составе холдинга (2006-2007гг.) украинское предприятие смогло увеличить выручку на 73,7%, а чистая прибыль по итогам 1 кв. 2008г. составила 2/3 от всей чистой прибыли предыдущего года. О том, на чем основаны эти успехи, и о стратегии на будущее мы беседуем с генеральным директором «Северсталь-метиза» Ольгой Наумовой.
М: В начале мая «Северсталь-метиз» выкупил у группы «ТАС» ее пакет акций «Днепрометиза». Хотя, как показывают цифры, сотрудничество было эффективным. С чем связан выход из партнерства?
Ольга Наумова: У нас нет самоцели – работать с партнером или без него. Надо понимать, что любое сотрудничество – это наличие долгосрочных перспектив, которые могут привести к взаимной выгоде. Мы хотим развиваться на Украине, хотим, чтобы предприятие выросло и по объемам производства, и по эффективности. Для этого нужны организационные и инвестиционные вложения. У группы «ТАС» другие задачи и приоритеты. Мы – метизники, «ТАС» – финансовая группа. Это совершенно нормально, когда партнеру другое направление может приносить большую прибыль, и он начинает уделять ему больше внимания.
М: Цену сделки, конечно же, не назовете?
О.Н.: Мы не раскрываем эту информацию более чем раскрывает ОАО «Северсталь» подобные сведения.
М: Ваши дальнейшие планы в отношении украинского актива?
О.Н.: Все ранее объявленные намерения в отношении «Днепрометиза» остаются в силе. В течение трех лет мы предполагаем осуществить масштабную инвестиционную программу стоимостью $27,4 млн. В 2008г. группа планирует реализовать в стране около 70 тыс.т металлоизделий, наш прогноз по продажам на 2012г. – 92 тыс.т/год (или + 31,4% к уровню текущего года).
В 2007г. метизный рынок Украины вырос на 11% по сравнению с 2006г. Основными драйверами роста стали строительная и добывающая отрасли, черная металлургия, а также инфраструктурные сферы экономики (в основном «Укрзализныця»). В среднесрочной перспективе украинский метизный рынок продолжит свой рост на уровне 5-6% ежегодно, и за 5 лет к 2012г. вырастет на 24,3%. Основной причиной этого станет увеличение потребления метизов названными отраслями, а также активное развитие таких видов бизнеса, как портовый, транспортный, туристический. Свой вклад в рост потребления металлоизделий в Украине внесет и подготовка инфраструктуры страны к проведению Евро-2012. При этом рост рынка будет сопровождаться обострением конкуренции со стороны стран ЮВА.
М: Сегодня «Днепрометиз» является самым крупным производителем металлоизделий в стране с долей в 29% от общего ее объема производства в 2007г. В сфере продаж металлоизделий в Украине «Северсталь-метиз» тоже выступает в качестве лидера с рыночной долей 18%. Собираетесь ли увеличивать свою долю?
О.Н.: Наша доля на украинском рынке нас вполне устраивает. У нас нет задачи захватить рынок полностью, довести свою долю до 100%. Куда важнее эффективность бизнеса. По этой причине мы сегодня не нацелены на то, чтобы без оглядки приобретать или поглощать других производителей металлоизделий, лишь бы просто добиться валового увеличения объемов. Хотя, безусловно, рассматриваем все варианты возможного развития производственной составляющей группы. Анализируем возможности для инвестирования в создание принципиально нового предприятия «с нуля». Также оцениваем уже существующие активы (что в Украине, что в Европе) на предмет возможной интеграции в группу. Однако только в том случае, если они уже добились определенных успехов в развитии тех направлений, которые интересуют и нас. Мы работаем в рамках стратегии, главные составляющие которой предусматривают увеличение в продуктовом портфеле доли металлоизделий с высокой добавленной стоимостью и предоставление покупателю качественного сервиса. Именно ориентация на ценность продукта, а не количество выпускаемой железной массы, позволит нам оставаться лидером метизного рынка.
М: Какие кардинальные изменения происходят в сбытовой политике «Днепрометиза»?
О.Н.: «Северсталь-метиз» не является сетью разрозненных производителей металлоизделий. Мы – глобальная компания, которая придерживается единых подходов в формировании каналов продаж, выборе партнеров и построении дистрибьюторской сети. С учетом этой политики сбыт и маркетинг на «Днепрометизе», безусловно, изменились. Когда мы пришли на это предприятие, то реализацией продукции «Днепрометиза» занималась специальная торговая компания, созданная группой «ТАС» в Киеве. Мы же решили усилить заводскую группу по продажам, наделив ее большей ответственностью. Сегодня торговые менеджеры в Днепропетровске отвечают уже не за одни лишь продажи продукции «Днепрометиза», а занимаются реализацией всех продуктов, которые производят заводы «Северсталь-метиза».
М: Планируете ли вы создать или купить в Украине сеть сервисных складов, реализующих метизы?
О.Н.: Мы не планируем создавать собственную сеть сервисных торговых компаний. С нашей точки зрения, это совсем другой бизнес, нежели производство металлоизделий. Мы считаем правильным концентрировать усилия на работе собственных сбытовых служб. Уровень потребления, понимания качества и стандартов обслуживания в России и СНГ приближается к западным. Клиента интересует своевременность выполнения заказа, информированность о сроках этого выполнения, точное соответствие требуемым техническим характеристикам продукта. Произошедшая значительная перестройка организационных процессов нашей компании – создание матричной системы, когда одновременно работают маркетологи, технические и производственные специалисты, а также усиление цепочки поставок – наглядно демонстрирует нашу готовность изменяться, чтобы соответствовать все новым и новым требованиям клиентов, а кое-где даже предвосхищать их.
М: Стратегия развития «Днепрометиза» предполагает специализацию на низком углероде, однако завод также выпускает электроды и крепеж. Что вы планируете относительно этих продуктовых линеек?
О.Н.: В рамках всей группы выделены те продуктовые линейки, которые мы планируем развивать, и определена специализация заводов. Мы учитываем не только существующее оборудование, но и опыт в производстве конкретных видов и групп метизов, квалификацию персонала, логистику и другие соображения рыночного характера. С учетом этого для «Днепрометиза» главным направлением и был утвержден выпуск низкоуглеродистых металлоизделий. Другие же продукты мы просто поддерживаем, но не занимаемся инвестированием в их развитие. К тому же «Днепрометиз» не выпускает весь ассортимент тех же электродов, которые необходимы сегодня нашим клиентам в Украине. Группа уже не первый год поставляет сюда электроды производства Орловского завода, который как раз и является центром компетенции в производстве сварочной продукции. А уже здесь эти партии дополняются электродами, выпущенными на «Днепрометизе», и затем поставляются клиентам.
Производственная политика
М: Группа осуществляет производственную деятельность в Украине уже более двух лет, и Вы, наверное, уже сложили впечатление о том, как работают другие производители металлоизделий в стране. Могли бы Вы оценить уровень конкурентоспособности украинских метизных предприятий?
О.Н.: Рыночный масштаб украинских метизных предприятий не очень велик: большинство из них представляют собой локальные производства с небольшим объемом выпуска продукции и концентрацией в продажах на одном-двух крупных покупателях и на конкретном географическом регионе сбыта. Если говорить о крупных производителях низкоуглеродистой продукции, то, например, Запорожский СПЗ и Днепродзержинский завод «Метиз» во многом ориентированы на то, чтобы конкурировать более дешевыми продажами. Этот подход обусловлен историей метизного производства в стране, где долгое время фиксировалась низкая себестоимость металлоизделий за счет дешевой рабочей силы и возможности получать недорогое сырье. Но насколько конкурентоспособной может быть подобная стратегия сегодня? Очевидно, что с увеличением себестоимости производства и далее эффективно проводить политику низких цен невозможно. Более системную позицию занимают наши коллеги из «Индустриально-метизного союза», которые все больше ориентируют компанию на выпуск продуктов с повышенной добавленной стоимостью.
М: А как Вы оцениваете уровень морального и физического состояния основных украинских метизных мощностей?
О.Н.: Что такое «моральное состояние мощностей»? Мне это напоминает тенденцию в IT-индустрии, когда на рынок выходит новый, еще более «разогнанный» процессор, и специалистам страсть как хочется его получить. Причем не потому, что он предлагает действительно новые возможности в решении тех или иных задач, а потому что «он вот-вот вышел»!
Я считаю, если оборудование позволяет исправно производить востребованную продукцию, то на нем можно спокойно работать, без оглядки на его якобы «моральное устаревание». Важно понимать, что оборудование -это, прежде всего, инструмент для решения конкретных задач. И если инструмент вполне исправен и гарантированно выполняет свою функцию, зачем его менять под предлогом того, что где-то выпустили аналогичный, но «более новый»?!
Модернизация без учета предполагаемого сортамента продукции превращается в провал. Сегодня так называемые «ошибки переинвестирования» нередко происходят как в большой металлургии, так и в нашей метизной отрасли. Так, например, владельцы одной из компаний вложили большие средства в то, чтобы создать чудо техники на своем предприятии. В частности, было закуплено новейшее оборудование для производства саморезов, но не учтен важный момент: оно не работало ни на каком ином сырье, кроме подката под холодную высадку немецкого производства с определенными свойствами. В итоге себестоимость таких саморезов получилась очень высокой. И на рынке, скажем, Екатеринбурга успешно их продавать в необходимых объемах просто не удается. Особенно, если рядом предлагается аналогичный по форме китайский саморез, но по куда более низкой цене.
М: Хорошо, а если говорить о физическом состоянии?
О.Н.: Все старые (постсоветские) метизные предприятия владеют приблизительно одинаковым по своему физическому состоянию парком оборудования.
М: А как бы тогда Вы обрисовали глобальные задачи развития производств на заводах группы «Северсталь-метиз»?
О.Н.: С одной стороны, мы стремимся к тому, чтобы снизить инфраструктурную нагрузку на свои предприятия. Это позволит сделать их более мобильным, легко подстраивающимися под требования рынка, а также сократит затратную часть. С другой стороны, наши усилия направлены на повышение качества, расширение ассортимента продукции и развитие сервиса.
М: Что Вы вкладываете в понятие «снижение грузки»?
О.Н.: Наши производственные площадки – это огромная инфраструктура. Например, Череповецкий завод занимает порядка 110 га земли, Волгоградский – 100 га, «Днепрометиз» -60 га, Орловский завод – 165 га (на его территории в советские времена был даже построен свой рыбный цех и налажено производство автомобильных стекол).
Все эти предприятия создавались в другой среде, их основной задачей было обеспечить физический объем производства в тоннах. Например, в 1992г. годовой выпуск ЧСПЗ (сегодня – Череповецкий завод «Северсталь-метиз» – прим. ред.) составлял 1 млн. 50 тыс.т продукции, в основном ориентированной на исправление дефектов металлургического передела. Сегодня -это 550 тыс.т высокопередельных изделий. Современное метизное производство уже нигде в мире не имеет такой масштабности и серийности и основано на принципах гибкого производства, особенно концентрируясь на инжиниринге и сервисе.
Кроме того, способ размещения зданий и сооружений на территории заводов создает заметные проблемы с точки зрения внутрипроизводственной логистики. Да и обслуживание объектов требует регулярного финансирования.
Таким образом, мы пришли к идее промышленных центров. Мы выделяем инфраструктурный комплекс и продаем или отдаем в аренду его объекты. Их развитием занимаются уже новые собственники или долгосрочные арендаторы. Наиболее заметный промышленный центр, созданный по такой концепции, расположен на территории Орловского завода. Естественно, что на месте рыбного цеха никто рыбхоз не организовал, но вот производство автостекла, а также выпуск профильной и водогазопроводной трубы и изготовление металлоконструкций перешли к другим собственникам, которые развивают эти направления уже самостоятельно.
«Северсталь-метиз» проводит масштабную работу по оптимизации излишней производственной инфраструктуры. С одной стороны, это позволяет упростить внутризаводскую логистику, существенно снизить общие затраты по предприятию, исключив расходы на энергетику, содержание и эксплуатацию площадей. А с другой стороны, за счет продажи или долгосрочной аренды выведенных инфраструктурных комплексов компания извлекает дополнительный доход.
О конкуренции с азиатским импортом
М: В последнее время наблюдается засилье дешевого крепежа китайского и тайванского производства. Для «Северсталь-метиза» это составляет какую-либо проблему?
О.Н.: Наша группа концентрируется, в основном, на выпуске крупного крепежа для машиностроения, ЖКХ, автомобилестроения, монтажа ответственных металлоконструкций и др. Экспансия же тайванских производителей отмечается в мелком крепеже общестроительного назначения.
Кстати, лет 5 назад по Европе прошла такая же «большая тайванская волна». Тогда европейские производители действительно резко снизили объемы выпуска крепежа commodity-класса, сократив свое присутствие в этом массовом сегменте потребления. Однако в другой сфере выпуска крепежа, более сложного, где обязательна сертификация, существует просле-живаемость от производителя к потребителю, где продукт производится в небольших объемах, европейские крепежники по-прежнему востребованы. Они пошли по пути кастомизации (customization - изготовление продукта под требования (технические условия) заказчика – прим. ред.) с ориентацией на качественный сервис и работу «под заказ» и, невзирая на экспансию дешевого азиатского продукта, не только сохранили свое присутствие на рынке, продемонстрировав жизнеспособность и мобильность, но и успешно работают и сегодня. Мы об этом судим еще и потому, что не наблюдаем падения спроса на проволоку/прокат под холодную высадку производства Carrington Wire, которые наше английское предприятие поставляет крепежникам Великобритании и Европы.
Конечно, общеевропейский объем выпуска крепежа в тоннаже сократился в 2-3 раза, но с точки зрения выручки европейцы ничего не потеряли. Они сделали акцент на выпуске дорогой технологической продукции с высокими показателями качества и увеличенным сроком службы. Таким образом, если до экспансии из ЮВА европейское производство этого продукта было валовым, то сейчас его можно охарактеризовать как нишевое.
М: А для России и Украины обрисованная Вами тенденция также актуальна?
О.Н.: В некоторой мере. С одной стороны, метизные производители СНГ сейчас отдали тайванским компаниям тот «кусок рынка», на котором они никогда особо и не присутствовали – саморезы, дюбеля, анкеры и тому подобный строительный крепеж. Более того, в России в советское время этого производства не существовало вообще. С другой стороны, мы всегда акцентировали внимание на выпуске крепежа специфического назначения – например, для железнодорожной отрасли. В Тайване его не производили никогда, и нет особого смысла с точки зрения экономики налаживать там сегодня производство этого продукта. То есть разделение сфер производства сложилось естественным путем. Хотя, конечно, пересечение интересов все равно наблюдается. Но здесь вопрос принципиальный. Я не считаю, что мы должны отдавать этот сегмент рынка азиатским производителям.
Во-первых, у них нет никаких фундаментальных факторов для более качественного и более дешевого производства по сравнению с нашим. Мы сами еще не достигли максимальных высот качества, но мы над этим работаем, мы в это инвестируем, у нас, по крайней мере, вся продуктовая линейка сертифицирована, чего нельзя сказать о китайских аналогах. А учитывая, что крепеж общего назначения применяется в том числе в сфере ЖКХ, особую остроту приобретает тема безопасности. Ну и в целом, китайские поставки – это чистый и возмутительный демпинг. Чтобы войти на рынок, они начинают продавать продукцию по заниженным ценам. Вопреки собственной рентабельности, пользуясь государственными преференциями, вместо того чтобы направлять их на собственное развитие. Мы не просим для себя льгот, но мы выступаем за конкуренцию на равных рыночных условиях.
А во-вторых, «китайское господство» попросту приведет к тому, что других поставщиков не останется. Именно поэтому сейчас российские метизники готовятся к инициированию антидемпингового процесса против китайских импортеров крепежных изделий.
М: Имеет ли смысл сегодня применять меры для противодействия демпинговому импорту из Юго-Восточной Азии?
О.Н.: По пересекающемуся ассортименту определенное ценовое давление со стороны тайванских компаний в России и Украине мы действительно ощущаем. И предпринимаем определенные меры, в том числе взаимодействуя с коллегами-метизниками (компания активно сотрудничает с «ММК-Метиз» в рамках ведения антидемпинговых расследований – прим. ред.) для защиты своих интересов. Мы убеждены, что тем же китайским производителям аналогичной продукции в КНР предоставляются определенные преференции в виде искусственно заниженной стоимости сырья и разного рода отсрочек по уплате налогов и сборов. В подобной ситуации использование такого инструмента борьбы за домашний рынок, как антидемпинг, вполне уместно. Ну, а в отношении сортамента, который метизные предприятия СНГ не производят, никаких антидемпинговых расследований по естественным причинам быть не может.
|
Рынок метизов Украины в 2006-2007гг.
|
(потребление по видам
продукции),тыс.т
|
||
|
Вид метизной продукции
|
2006г.
|
2007г.
|
Изменение
2007/2006, %
|
|
Низкоуглеродистые продукты
|
189
|
193
|
+2
|
|
Высокоуглеродистые продукты
|
83
|
99
|
+19
|
|
Сварочные материалы
|
56
|
60
|
+7
|
|
Крепеж
|
46
|
62
|
+36
|
|
Калиброванная сталь
|
70
|
72
|
+3,3
|
|
ИСТОЧНИК: По данным «Северсталь-метиза»
|
|||
ОЛЬГА НАУМОВА: СВЕДЕНИЯ О КАРЬЕРЕ
Родилась в 1972г. в Москве.
В 1994г. закончила факультет социологии МГУ по специальности «Маркетинг». Прошла курс обучения в бизнес-школе Insead (Франция).
До карьеры в группе «Северсталь» занимала должности менеджера и директора по маркетингу, директора в компаниях IT-профиля. Работала коммерческим директором в ОАО «Русский продукт».
В апреле 2001г. заняла должность директора по организации бизнеса ОАО «Череповецкий сталепрокатный завод» (ЧСПЗ), в сентябре 2001г. назначена директором по маркетингу и сбыту этого предприятия. С 2002г. – генеральный директор ОАО «ЧСПЗ». С августа 2003г. по июнь 2004г.
исполняла обязанности гендиректора Череповецкого и Орловского сталепрокатных заводов (сегодня Череповецкий и Орловский заводы).
1 июля 2004г. назначена генеральным директором управляющей компании ЗАО «Северсталь-метиз». Сегодня – генеральный директор группы предприятий «Северсталь-метиз».
«СЕВЕРСТАЛЬ-МЕТИЗ»: КОРПОРАТИВНАЯ ИНФОРМАЦИЯ
Международная группа метизных производств, расположенных в России (Череповецкий, Орловский, Волгоградский заводы), Украине («Днепрометиз») и Великобритании («Каррингтон»). Череповецкий завод ориентирован на выпуск высокоуглеродистой и калибровочной продукции, Орловское предприятие фокусируется на крепежном и сварочном направлениях, Волгоградский завод и Carrington Wire - на высокоуглеродистых метизах. Специализация «Днепрометиза» – низкий углерод.
Группа также владеет рядом дочерних компаний, которые выпускают металлоизделия высокого передела:
• «ЮниСпринг» – производит пружинные блоки для мебели;
• «ЮниФенс» – выпускает различные виды сеток;
• «Орелкорд» – производит металлокорд, бортовую проволоку, металлотрос, проволоку РМЛ;
• «Стиллейс» – выпускает различные виды товаров народного потребления.
Общая численность персонала – 11,1 тыс.чел.
По результатам 2007г. выручка «Северсталь-метиз» составила $1,01 млрд. EBITDA – $87,3 млн., что в 1,8 раза превышает аналогичный показатель 2006г. ($48,6 млн.). Операционная рентабельность выросла в 2,8 раза по сравнению с 2006г. и составила 7,5%. Объем выпуска продукции – 1,1 млн.т.
По итогам 1 кв. 2008г. выручка составила $272 млн., что на 21,1% выше аналогичного показателя 2007г. EBITDA за три месяца текущего года в сравнении с результатами 1 кв. 2007г. увеличилась более чем в 2,5 раза (на 158,3%), достигнув $31 млн.
В прошлом году в развитие предприятий группы «Северсталь-метиз» было вложено $29,9 млн.
В 2008г. на эти цели планируется направить около $41 млн.
В 2008г. на эти цели планируется направить около $41 млн.